Esipuhe

Tässä kirjassa kuvataan Soneran tapahtumia vuosien 2000 ja 2001 aikana Kaj-Erik Relanderin johtajakaudella. Näistä tapahtumista on kerrottu osittaisia ja epätäydellisiä tulkintoja mediassa. Tässä kirjassa valotetaan ensimmäistä kertaa tapahtumien todellista kulkua. Näin pyritään kertomaan sijoittajille, veronmaksajille, Soneran henkilöstölle ja kaikille Soneran asioista kiinnostuneille Soneran asioiden todellinen tila vuosina 2000-2001. Se kiinnostanee monia ihmisiä.

Kirjassa kerrotaan, miten pörssiyrityksessä voi pahimmillaan käydä, kun omistajavalvonta pettää, hallitustyöskentely on hapuilevaa ja epäpätevä johto keskittyy ajamaan vain omia etujaan jopa epäeettisin keinoin. Kirja on myös toivottavasti varoittava esimerkki niille yritysjohtajille, jotka harkitsevat epäeettisten keinojen käyttöä yrityksessään.

Tässä kirjassa ei haluta nöyryyttää ketään tai nostaa jotakuta sankarin maineeseen, vain kuvata neutraalisti Soneran tapahtumia tosiasioiden valossa. Kirjassa esitettyjen tapahtumien oikeellisuus on pyritty varmistamaan mahdollisimman huolellisesti aikaa ja vaivaa säästämättä. Aikaa on kulunut satoja ja taas satoja tunteja. Kymmeniä ja taas kymmeniä ihmisiä on haastateltu. Kirjallista materiaalia on kahlattu läjämäärin läpi. Tämän luotettavammin Soneran tapahtumia vuosina 2000-2001 ei voi kertoa yhdessä kirjassa.

Kirjassa mainitut henkilöt saattavat loukkaantua kirjan sisällöstä. Tämä on valitettavaa, mutta Soneran tapahtumat vuosien 2000 ja 2001 aikana oli pakko laittaa kirjan muotoon. Kyse on siinä määrin merkittävistä asioista, että niiden esiintuonti ja käsittely on mahdollisten yksittäisten ihmisten loukkaantumisia tärkeämpää. Maailma on kova paikka. Täällä on vastattava teoistaan ja oltava valmiina siihen, että teot tulevat mahdollisesti julkisuuteen jonain päivänä. Näin varsinkin yrityselämässä. Ja politiikassa.

Kirjan kirjoittajat ovat talouselämän vaikuttajia, jotka ovat seuranneet läheltä Soneran tapahtumia. Kirja kuvaa Soneran tapahtumia ja Kaj-Erik Relanderin toimia Soneran toimitusjohtajana. Näiden tapahtumien tuloksena tehtiin Suomen taloushistorian suurimpia virheitä ja aiheutettiin 1990-luvun alun pankkikriisiin verrattava taloudellinen vahinko.

Soneralla on hieno historia takanaan

Soneralla on takanaan yli satavuotinen hieno historia. Alun perin venäläisenä virastona ja Pietarin alaisuudessa toiminut Suomen lennätinlaitos kasvoi 1850-luvulta lähtien merkittäväksi suomalaiseksi yritykseksi. Vuonna 1885 suomalaiset esittivät Pietarille, että lennätin ja posti yhdistettäisiin suomalaiseksi virastoksi. Venäläiset eivät tuolloin huomioineet esitystä. Kenraalikuvernööri Bobrikovin mukaan Suomen puhelintoimen oli palveltava ensisijaisesti Venäjän keisarikunnan armeijaa.

Vuonna 1898 puhelin toimi jo kaikissa Suomen kaupungeissa. Vuonna 1910 puhelinjohtojen pituus Suomessa oli 89 200 kilometriä. Venäjän armeijan poistuttua Suomesta vuonna 1918 rakennettu puhelinverkko jäi suomalaisen Posti- ja lennätinlaitoksen haltuun. Posti- ja lennätinlaitos alkoi julkaista vuonna 1929 puhelinluetteloa kotimaan ja ulkomaan puhelinliikennettä varten. Vuosina 1930-1950 Posti- ja lennätinlaitos julkaisi Suomen yleistä Puhelinluetteloa, josta löytyivät kaikki maan puhelintilaajat Helsinkiä lukuun ottamatta.

Sotien välisenä aikana Suomeen rakennettiin kattava puhelinverkko. Datasiirtoa Suomen puhelinverkossa alettiin käyttää vuonna 1964, ja vuonna 1978 avattiin autoradiopuhelinverkko. Vuonna 1980 koko puhelinverkko oli automatisoitu ja puhelunvälittäjistä luovuttiin. Vuonna 1982 avattiin NMT-verkko ja vuonna 1986 NMT 900 -verkko.

Vuonna 1977 Posti- ja lennätinlaitoksen pääjohtaja Oiva Saloila jäi eläkkeelle ja hänen seuraajakseen valittiin Pekka Tarjanne. Vuonna 1989 Tarjanne siirtyi Kansainvälisen teleliikenneliiton ITUn pääsihteeriksi ja hänen tilalleen uudeksi pääjohtajaksi valittiin Pekka Vennamo. Vuonna 1993 liikenneministeri Ole Norrback vahvisti Suomen PT:n perustamisasiakirjan ja Soneran edeltäjästä Telecom Finlandista tuli Suomen PT:n tytäryhtiö. Suomen PT:n hallituksen puheenjohtajaksi valittiin tuolloin vuonna 1993 Sakari Salminen ja hallituksen jäseniksi Liisa Joronen, Markku Talonen, Johannes Koroma ja Pekka Vennamo. Posti- ja telelaitoksen kahtiajaossa Vennamo siirtyi Telecom Finlandin pääjohtajaksi.

Vuonna 1992 Telecom Finlandin GSM-verkko avattiin ensimmäisten joukossa koko maailmassa. Vuonna 1993 Telecom Finland menetti ulkomaanpuheluiden yksinoikeuden ja sen kilpailijoiksi tälle toimialalle tulivat Finnet, Telivo ja Ålands Mobiltelefon. Vuonna 1994 Telecom Finlandissa aloitettiin saneeraus Aulis Salinin johdolla kiristyvän kilpailun vuoksi ja yhtiöstä saneerattiin ulos 4 000 työntekijää. Tämä oli mahdollista, koska Salinilla oli hyvät yhteydet ay-liikkeeseen ja pelisilmää henkilöstöjärjestelyiden tekemisessä. Yhtiöön palkattiin samalla tietoteknisen koulutuksen saaneita ihmisiä.

Vuonna 1996 Telen verkossa oli jo miljoona matkapuhelinta. Tulevaisuus näytti loistavalta. Sonera oli alkanut kansainvälistyä jo 1990-luvun ensimmäisellä puoliskolla ja lähtenyt teleoperaattoreiden osakkaaksi mm. Unkarissa, Turkissa ja Baltiassa. Sonera oli noussut maailman yhdeksi edistyneimmäksi matkaviestintäoperaattoriksi 1990-luvun puolivälin jälkeen. Soneran noteeraus Helsingin pörssissä alkoi 10.11.1998, jolloin valtio myi 22 % Sonerasta 7 miljardilla markalla.

Soneralla on takanaan kunniakas ja hieno historia. Se on aina ollut teknisesti maailman eturivin teleyrityksiä ja tuottanut valtiolle paljon tuloja. Tässä kirjassa kerrotaan, kuinka Kaj-Erik Relanderin aikakaudella tehtyjen toimien tuloksena tämä kannattava ja historialtaan hieno valtion kruununjalokivi vietiin konkurssin partaalle ja kymmenien miljardien markkojen velkoihin vähän yli yhdessä vuodessa. Miten tämä oli mahdollista?

1 Kaj-Erik Relanderin aika alkaa

Vuosi 2000 alkoi aurinkoisesti Soneran Kaj-Erik Relanderille eli Rellulle. Soneran hallitus oli valinnut hänet juuri Soneran varatoimitusjohtajaksi maalikuun 2000 alusta alkaen ja toimitusjohtajaksi Aulis Salinin seuraajaksi vuoden 2001 alusta alkaen. Relanderin valinta ei ollut sattumanvarainen, sillä hän oli tehnyt vuosikausia taustatöitä Soneran sisällä valintansa eteen vakuuttaen Pekka Vennamon ja Aulis Salinin kyvyistään.

Kaj-Erik Relander syntyi Helsingissä 21.6.1962. Perheeseen kuuluu kotiäitinä toimiva pankkiirivaimo Hilkka ja kolme pientä lasta. Varusmiespalveluksen Relander suoritti Uudenmaan prikaatissa ja kävi reserviupseerikurssi 172:n vuonna 1983. Sotilasarvoltaan hän on vänrikki. Helsingin kauppakorkeakoulusta hän valmistui ekonomiksi vuonna 1990.

Suomen Asiakastieto Oy:n tietojen mukaan Relander oli ollut 1990-luvun alussa mukana 11 osakeyhtiön hallinnossa. Hän oli kuudessa yhtiössä hallituksen puheenjohtajana ja viidessä varsinaisena jäsenenä. Neljässä yhtiössä (Senentia Oy, Oy Brossco Ab, Oy Maxroi Capital ja Oy Avker Rakentamis- ja kiinteistökonsultointi Ab) konkurssimenettely raukesi pesän varojen puutteeseen. Management Support Helsinki Oy lopetettiin selvitystilan jälkeen ja Unicraft Oy:n konkurssimenettely jatkuu edelleen. Jotkut yhtiöt ovat vaihtaneet nimeä ennen kaatumistaan, ja niitä on rekisteröity ympäri Suomea. Esimerkiksi Avker Rakentamis- ja kiinteistökonsultointi Oy:n konkurssissa oli kyse miljoonista markoista.

Relanderin neuvonantajana näissä konkurssipyörittelyissä toimi asianajaja Anssi Jaanti. Jaanti tuomittiin toukokuussa 2002 ehdottomaan vankeusrangaistukseen näistä ja muista konkurssirikoksista. Anssi Jaanti toimi Relanderin neuvonantajana myös Sonerassa. Jaantin avustuksella Relander siirsi tiettävästi yli 100 miljoonaa markkaa Soneran rahoja omille tileilleen ja yrityksilleen ulkomailla.

Varat siirrettiin ainakin kahdella eri tavalla. Ensinnäkin Relanderin ulkomaisille konsulttiyrityksille ja investointipankeille annetuista kymmenien miljoonien toimeksiannoista ohjattiin toimeksisaajan taholta yleensä 30 % Relanderin omille tileille. Toiseksi Sonera antoi Relanderin määräyksestä toimeksiantoja Relanderin omistamille ulkomaisille peiteyhtiölle Soneran olemattomasta konsultoinnista tai markkinointitoimenpiteistä. Laskut hyväksyi yleensä Relander tai joku Relanderin sisäpiiristä tietäen pelin hengen.

Relander siis harjoitteli ”johtamistaitojaan” omilla yrityksillään 1990-luvun alussa ja siirtyi Sitraan ennen Soneraan saapumistaan. Tämä harjoittelu tuottikin sitten Suomen taloushistorian suurimpia tappioita Sonerassa. On täysin uskomatonta, että vuonna 2000 pörssiarvoltaan Suomen toiseksi suurimman yrityksen toimitusjohtajaksi valitaan henkilö, jonka taustat ovat epäselvät.

Relander aloitti Sonerassa vuonna 1994 group business controllerina. Vuosina 1995–1996 hän toimi yrityssuunnittelu- ja rahoitusjohtajana. Vuodet 1996–1998 hän työskenteli talous- ja hallintojohtajana. Vuosina 1998–1999 hän vastasi Soneran kansainvälisistä toiminnoista. Vuoden 2000 hän toimi Soneran varatoimitusjohtajana. Soneran toimitusjohtajana hän ehti toimia vajaat 6 kuukautta vuoden 2001 tammikuun alusta kesäkuussa 2001 saamiin potkuihinsa saakka.

Soneran toimitusjohtajana hänen palkkansa oli verotustietojen mukaan 270 000 mk/kk + bonukset ja työsuhde-edut. Soneran optioita Relanderilla on 510 000 kpl ja tytäryhtiöiden Zedin, SmartTrustin ja Plazan optioita yli 800 000 kpl. Relander on esimerkiksi SmartTrustin suurin henkilöomistaja 500 000 option kautta. Nämä ovat suuria määriä. Niiden avulla Relander olisi voinut ansaita vähintään 100 miljoonaa markkaa ja perustaa oman investointipankin, kuten hänen kerrotaan haaveilleen.

Relander siirtyi vuonna 1994 SITRAsta Soneran tai silloisen Telecom Finlandin taloushallinnon tehtäviin, ja nopeasti hänen tavoitteekseen kirkastui Soneran ykkösmiehen paikka. Tämän tavoitteen saavuttamisen esteenä oli ennen kaikkea Pekka Vennamo, joka nostettiin Soneran edeltäjän Telecom Finlandin pääjohtajaksi.

Vennamo ei pystynyt aavistamaan Relanderin aikeita, ja hän antoi Relanderin vastuulle Soneran kansainvälistymisen johtamisen. Relander alkoi jo tällöin rakentaa omaa verkostoaan ja valtakuntaansa. Piti vielä odottaa vähän, jotta tämä verkosto pääsisi valtaan. Vennamon heikoksi kohdaksi havaittiin ajoittainen alkoholin käyttö. Vennamon syrjäyttämiseksi oli laadittava suunnitelma.

Vennamo savustetaan ulos Sonerasta

Sonerassa oli käytäntönä järjestää Vennamolle varamies ”kosteiden aikojen” ajaksi. Hänen tehtävänään oli kommentoida Soneran kuulumisia julkisuudessa. Vuoden 1998 aikana Relander oli mukana järjestämässä muutamaan otteeseen tilannetta, jossa Vennamo joutui hoitamaan tehtäviään ilman varamiestä enemmän tai vähemmän alkoholin vaikutuksen alaisena. Tämä tieto levitettiin Soneran hallituksen sekä valtio-omistajan korviin, ja Vennamon vaihto tuli näin perustelluksi. Vennamoa väitettiin vaaralliseksi ja epäluotettavaksi henkilöksi.

Vennamon erottamiseksi piti löytää jokin muodollinen syy ja tällaiseksi ilmoitettiin Vennamon käymät osakekaupat Soneran osakkeilla vuonna 1998. Soneran hallitus vapautti Pekka Vennamon tehtävistään 4.1.1999 ”liikenneministeri Matti Auran Vennamoa kohtaan tunteman epäluottamuksen vuoksi”. Samassa yhteydessä Vennamon kanssa erosi myös liikenneministeri Aura, vaikka hänen erolleen ei ollut selkeitä perusteita. Matti Aura olikin vain työrukkanen Vennamon erottamisessa. Vennamolle ei koskaan kerrottu erottamisen todellista syytä ja eron järjestäjää. Matti Auran seuraajana liikenneministerinä jatkoi Olli-Pekka Heinonen.

Vennamon erottamisen jälkeen oli luonnollista valita väliaikaiseksi toimitusjohtajaksi Soneran pitkäaikainen johtaja Aulis Salin, joka lähestyi eläkeikää. Tämä sopi myös Relanderille, joka oli saanut Salinin omaksi kannattajakseen jo aiemmin vakuuttamalla hänelle kyvykkyyttään. Relander oli taitava antamaan itsestään hyvän kuvan. Hän osasi käsitellä ihmisiä omaksi edukseen.

Aimo Eloholma Relanderin kilpailijana

Relanderin kilpailijana Soneran toimitusjohtajan tehtävään Aulis Salinin jälkeen oli Aimo Eloholma, joka toimi tuolloin Soneran lankaverkkopuolen johtajana. Relanderille oli helppo tehtävä vakuuttaa Soneran hallitukselle ja hallintoneuvostolle, että vain hän pystyisi tekemään Sonerasta toisen Nokian.

Aimo ”Aikka” Eloholma vastasi Soneran johtoryhmän jäsenenä vuoden 2000 alusta alkaen Telecom-liiketoiminta-alueesta eli lankaverkkoliiketoiminnasta. Eloholma oli kokenut kehäkettu ja yhtä arvostettu Soneran sisällä kuin Aulis Salin. Relander ajoi nimityksensä jälkeen Eloholman täydellisesti nurkkaan ja eristi hänet johtoryhmän päätöksenteosta. Eloholma ei tästä välittänyt, vaan vei Telecom-toimialuetta koskevia päätösehdotuksia johtoryhmän ohi suoraan Soneran hallituksen päätettäväksi. Eloholma vastasi Soneran organisaation ja johtamisen kehittämisestä vuoteen 2000 saakka, jolloin nämä tehtävät siirrettiin Relanderin omalle sisäpiirille. Relander ei kehittänyt organisaatiota, vaan vei sen nopeasti täydellisen kaaoksen tilaan. Johtaminen korvattiin mielivallalla.

Soneran hallitus päättikin valita Markku Talosen johdolla Relanderin Soneran uudeksi ”vetäjäksi”, vaikka soraääniäkin esiintyi. Esimerkiksi Soneran hallituksen jäsen Liisa Joronen ei pitänyt Relanderia pätevänä Soneran toimitusjohtajan tehtävään. Relander oli 38-vuotias vuonna 2000 hänen tultua valituksi Soneran toimitusjohtajaksi. Hänellä ei ollut aikaisempaa kokemusta suuren pörssiyrityksen johtamisesta, eikä minkäänlaista kokemusta yli 10 000 ihmisen johtamisesta. Hän oli ollut talousasiantuntija, ei johtaja. Valitsijat eivät huomanneet, että keisarilla ei ollut vaatteita.

Jo tuohon aikaan monet Relanderin kanssa tekemisissä olleista ihmisistä epäilivät hänen luotettavuuttaan ja kykyjään Soneran johtajana. Tällaisia epäilyksiä ei vain sopinut sanoa ääneen. Relanderin luonteenpiirteisiin kuului, että hän ei hyväksynyt minkäänlaisia eriäviä mielipiteitä. Tämän piirteen vaikutukset olivat hyvin merkittäviä Relanderin johtajakaudella.

Relanderin johtamistyyli

Relanderia voisi johtamistyylinsä puolesta kutsua puhdasoppiseksi despootiksi. Hänen kerrotaan viihtyneen hyvin armeijassa ja hän ihaili Suomen armeijan johtajakoulutusta. Hänen suosikkikirjojaan olivat Machiavellin teokset. Relander sovelsi erinomaisen tehokkaasti Machiavellin hajota ja hallitse -periaatetta. Hän loi pelon ilmapiirin ympärilleen ja oli tässä työssään käsittämättömän tehokas. Hän käyttäytyi usein ylimielisesti ja ”pompotti” alaisiaan. Omien etujensa ajamisessa ja sisäpiirin suosimisessa hän oli erittäin tehokas. Tämän suuntaisesti Relanderia luonnehditaan mm. Helsingin Sanomien 25.1.2001 jutussa.

Hyvin harva kehui Relanderia ja hänen julkinen kuvansa oli erittäin negatiivinen. Taloussanomien 3.7.2001 julkaistun laajan imagontutkimuksen mukaan Kaj-Erik Relander oli Suomen liike-elämän vähiten luottamusta nauttiva henkilö ja Nokian pääjohtaja Jorma Ollila eniten luottamusta nauttiva henkilö.

Relanderia pidettiin visionäärisenä ja esiintymistaitoisena, mutta tämä päti vain niin kauan kuin Relander sai kertoa omia lennokkaita tarinoitaan. Jos Relanderin laittoi keskustelussa tiukalle ja vaati perusteluja väitteisiin, menivät hänen konseptinsa täysin sekaisin. Tällöin seurasi suuttumus, keskustelukumppanin vähättely ja keskustelun välitön lopettaminen.

Relander esiintyi mahtailevin ottein ja piti itseään liian suurena ja pätevänä johtajana Suomeen. Siksi Soneran piti kasvaa maailmalle ja Relanderin saavuttaa vähintään Jorma Ollilan arvostus nerokkaana johtajana. Relander edellytti ”palvontaa” ja ”nuoleskelua” alaisiltaan. Hänen piti olla kaiken keskipisteenä. Hän ei halunnut antaa haastatteluja lehtiin, mutta edellytti lehdiltä ylistäviä juttuja itsestään. Hän rakasti valtaa ja halusi kahmia kaiken vallan Sonerassa itselleen: näin hän myös teki.

Relanderilla ei ollut yhtään läheistä ystävää. Lähimmät ihmiset olivat sihteeri Terhi Veijalainen ja vaimo Hilkka. Näiden lisäksi oli ainoastaan pelokkaita alaisia. Tämä riitti kuitenkin Relanderin sosiaaliseksi piiriksi. Hän halusi rahaa, ei ystäviä.

Yksi Relanderin suosikkiopeista oli darvinismi. Tätä hän toi ahkerasti esiin puhuessaan Soneran ihmisille. Relanderin mielestä jokaisen piti raivata oma paikkansa Sonerassa ilman hänen tukeaan. Tämä ei käytännössä pitänyt paikkaansa, sillä Relander suosi estoitta sisäpiiriään ja jätti vain sen ulkopuolella olevat henkilöt vaille tukeaan.

Relanderia ei kiinnostanut liikkua soneralaisten keskuudessa ja kannustaa heitä parempiin tuloksiin. Häntä ei kiinnostanut luoda vahvaa tiimihenkeä henkilöstön keskuuteen tai huvittanut mennä syömään henkilöstöravintolaan muiden soneralaisten joukkoon. Hän rakasti pelon ilmapiirin luomista ja halusi alaistensa nöyristelevän häntä. Hän oli tavallisten ihmisten yläpuolella.

Parhaiten Relander viihtyi investointipankkiirien seurassa. Investointipankki kiinnosti häntä toimialana. Investointipankkiirit liikkuivatkin ahkerasti Soneran käytävillä. Relander antoi useille investointipankeille kymmenien miljoonien toimeksiantoja. Hän halusi pitää hyvät välit siihen suuntaan, jotta työpaikan vaihto sujuisi jatkossa liukkaasti, jos paikat Sonerassa kävisivät liian kuumiksi. Relander tiesi, että ne tulisivat käymään kuumiksi.

Relanderilla oli tapana antaa sama toimeksianto vähintään kahdelle eri tekijälle ilman, että nämä tiesivät toisistaan. Tehtävää innokkaasti hoitava henkilö sai ennemmin tai myöhemmin huomata, että toinen henkilö tai ryhmä suoritti samaa Relanderin antamaa toimeksiantoa. Tästä oli seurauksena raivokkaita valtataisteluita ja valtavaa turhautumista. Tämä oli Relanderin darvinistista hajota ja hallitse -tekniikkaa käytännössä.

Relander oli häikäilemättömän laskelmoiva ja ainakin vaikutti älykkäältä. Hänen päätöstensä (kuten Saksan umts-lupa) myöhempi analysointi asettaa hänen liikemiesälykkyytensä kyseenalaiseen valoon. Relander kuului omasta mielestään Nietzschen määrittelemiin yli-ihmisiin, joita normaalit lainalaisuudet eivät koskeneet. Tämä näkyi hänen jokapäiväisessä käytöksessään varsinkin Soneran toimitusjohtajanimityksen varmistumisen jälkeen.

Relander vertasi itseään Nokian Jorma Ollilaan ja Vodafonen pääjohtaja Chris Genttiin ja piti itseään heitä ”kovempana”. Relander uskotteli itselleen ja muille, että hän loisi uuden järjestyksen Euroopan teleoperaattoreiden kenttään ja toimintaan. Pieni Sonera ja sen ”suuri” toimitusjohtaja mullistaisivat Euroopan operaattorikentän nerokkailla ja vallankumouksellisilla ideoillaan. Mitä nämä ideat olivat? Miten Relander aikoi luoda tämän uuden järjestyksen ja mitä se tarkoitti? Sitä hän ei koskaan kertonut.

Aulis Salinin yrityskulttuuri muutettiin nopeasti

Aulis Salinin johdolla Soneran arvoiksi ja toimintaperiaatteiksi olivat muotoutuneet seuraavat asiat: Työtehtävät pyrittiin johtamaan Soneran päämääristä niin, jotta jokainen tiesi, mitä häneltä odotettiin työssään. Asiakkaat pyrittiin pitämään tyytyväisinä luomalla win-win-tilanteita, joissa molemmat osapuolet voittivat.

Luottamus ja avoimuus rakennettiin toiminnan perustaksi ja sopimukset pidettiin. Sanomisista pidettiin kiinni ja salaiset tavoitteet olivat kiellettyjä. Tiedonpanttausta ei hyväksytty. Naapuria autettiin ja pyrittiin yhteisiin tavoitteisiin. Rakentava kritiikki hyväksyttiin ja positiivista mieltä arvostettiin. Johtamisessa painotettiin tiimihengen luomista ja ihmisten osaamisen laajaa hyödyntämistä.

Aulis Salinin ja Pekka Vennamon Soneraan luoma yrityskulttuuri mullistettiin Relanderin aikakaudella täysin. Ennen Relanderin johtajakautta Soneran yrityskulttuuri korosti yksilön kunnioittamista, teknologiaosaamista, yhteistyötä ja iloista eteenpäin pyrkivää tasa-arvoista työilmapiiriä. Relanderin myötä yksilöitä ei enää kunnioitettu ja teknologiaosaamista väheksyttiin, rakentavan työympäristön korvasivat suosikkijärjestelmä ja pelon ilmapiiri. Muutos oli nopea.


Soneran organisaatiouudistus

Vuoden 1999 aikana valmisteltiin Relanderin ja hänen sisäpiirinsä johdolla organisaatiouudistusta, jossa Soneran toiminta jaettiin kahteen osaan. Toisena oli Relanderin johtama kansainväliseen langattomaan viestintään keskittyvä Mobile & Media -liiketoiminta-alue ja toisena Aimo Eloholman johtama kotimaiseen perinteiseen lankaverkkotoimintaan keskittyvä Telecom-liiketoiminta-alue. Relanderin keräsi oman sisäpiirinsä M&M-yksikön keskeisiin tehtäviin ja halusi vanhan Telen ”virkamiehet” keskitettävän Telecom-puolelle. Eloholman oli pakko suostua tähän järjestelyyn hävittyään toimitusjohtajakisan Relanderille.

M&M-liiketoiminta-alueesta tuli ”rellulaisten” temmellyskenttä. Telecom-puoli jäi Eloholman haltuun. Siellä on tehty koko ajan järkevää ja kannattavaa liiketoimintaa. Relanderin tarkoituksena oli myydä Telecom-puoli heti sopivan hetken tullen ja päästä eroon ”Aikan virkamiehistä”. Tätä tarkoitusta varten Telecom-puoli yhtiöitettiin myyntikuntoon vuoden 2001 alussa.

Matti Makkonen Soneran tulojen tuojana

Uusi organisaatiomalli tuli voimaan vuoden 2000 alussa. Sonera Mobile Operator -yksikön johtajana ja Soneran johtoryhmän jäsenenä jatkoi Matti Makkonen, joka oli rakentanut Soneran rahasammon eli kotimaan matkapuhelintoiminnan. Vuoden 2000 alussa monet Soneran asioista perillä olevat tahot pitivät kohtalonkysymyksenä sitä, kuinka hyvin Relander ja Makkonen pystyvät puhaltamaan yhteen hiileen. Makkonen oli arvostettu vanhan polven matkapuhelinmies, joka ei uskonut Relanderin ja Soneran ideaan myydä matkapuhelinpalveluja ympäri maailmaa.

Makkonen ei kuulunut Relanderin sisäpiiriin. Makkosella oli kykyä ja halua yhteistyöhön Relanderin kanssa, mutta Relanderin mielestä Makkonen ei nöyristellyt häntä tarpeeksi. Relander oli myös tavattoman kateellinen Makkoselle tämän hyvin sujuvista liiketoimista. Relander aloitti vuoden 2000 alusta alkaen (Soneran toimitusjohtajanimityksen varmistumisen jälkeen) Makkosen ahdistelun ja savustamisen, joka johti Makkosen eroamiseen Sonerasta syksyllä 2000 ja siirtymiseen Nokian palvelukseen. Tämä oli merkittävä tappio Soneralle. Kukaan ei uskaltanut kysyä Matti Makkosen eron syitä ja Makkonen ei herrasmiehenä halunnut niitä kertoa. Kaikki kuitenkin tiesivät eron syyt.

Relanderin sisäpiiri

Jokaisessa yrityksessä on oma sisäpiirinsä. Se on täysin tavallista. Relander rakensi Soneraan oman sisäpiirinsä, joka toimi varsin epätavallisesti ja lähes yksinomaan omia ja Relanderin etuja ajatellen. Henkilöstön, pääomistajan (valtio) ja osakkeenomistajien edut olivat toissijaisia Relanderin sisäpiirin toiminnassa. Ensimmäisenä oli oma etu.

Soneran palveluliiketoimista Soneran johtoryhmän jäsenenä vastasi vuoden 2000 alusta lähtien Relanderin opiskelukaveri ja vanha tuttu Juha Varelius. Relanderilla ja Vareliuksella oli tiettävästi mm. yhteinen purjevene omistuksessaan. Varelius kuului Relanderin sisäpiiriin, minkä vuoksi hänellä oli lähes rajattomilta vaikuttavat taloudelliset ja toiminnalliset toimivaltuudet Soneran sisällä. Pelkästään Zedin mustaan aukkoon syöksyi yli miljardi markkaa tappioiksi realisoituneita varoja. Se ei juurikaan Vareliusta häirinnyt.

Varelius vastasi vuonna 1995 Kaapeli TV:n toiminnoista. Sieltä hän siirtyi Sonera Plazan vetäjäksi ja Plazalta pian Sonera Zedin johtajaksi. Vareliuksen lempilapsi oli Sonera Zed, jonka toimitusjohtajana hän toimii edelleen. Varelius jatkaa edelleen myös Soneran johtoryhmässä keväällä 2002.

Henri Harmia toimi vuoden 2000 alusta lähtien Soneran strategiajohtajana ja Relanderin sisäpiirin jäsenenä. Harmia oli Relanderin opiskelukavereita, ja myös hänellä oli Juha Vareliuksen tapaan laajat toimivaltuudet Soneran sisällä. Harmia vaikutti erittäin ylimieliseltä henkilöltä, kuten muutkin Relanderin sisäpiirin jäsenet. Hän oli toiminut aiemmin konsulttina, mutta myös häneltä puuttuivat näytöt liike-elämästä. Harmia halusi antaa itsestään tärkeän ja kiireisen johtajan vaikutelman ja harppoi Soneran käytävillä puhuen lakkaamatta ”kommunikaattoriinsa” nappikuulokkeen kautta. Yleensä Harmian näki odottavan isäntänsä, Relanderin, työhuoneen edessä saamassa uusia toimintaohjeita.

Harmialla oli monta Relanderin antamaa luottamustehtävää. Hän vastasi Soneran strategiasta kesään 2000 saakka. Kuinka hyvän strategian Relander ja Harmia pystyivät luomaan Soneralle? Vuonna 2000 julkaistun Soneran kirjan esiintuoma strategia oli seuraava: ”Laajennamme globaalisti palvelujen hyväksikäyttöä yhä uusille elämän alueille. Täydennämme osaamistamme ja voimavarojamme yhteistyöllä maailman parhaiden yritysten kanssa.”

Ei edellä mainittu ole mikään strategia, vaan lähinnä naiivi toteamus. Tällaisen ”strategian” muokkaamiseen käytettiin kymmeniä miljoonia markkoja konsulttipalkkioina muun muassa Strategos- ja McKinsey-yhtiöille. On myös esitetty epäilyksiä siitä, että nämä rahat saattoivat ohjautua osittain Relanderin ulkomaisille tileille. Tämän kirjan kirjoittajilla ei ole näyttöä ko. toiminnasta, mutta asia nousi yhdenmukaisesti esiin keskusteluissa eri tahojen kanssa. Kirjan kirjoittajat eivät voi taata epäilyksien ja väitteiden todenmukaisuutta.

Soneralle ei siis käytännössä luotu minkäänlaista strategiaa, koska se olisi kahlinnut liikaa Relanderin liikkumavapautta. Harmian toisena tehtävänä oli Soneran optiojärjestelmän rakentaminen Relanderin ohjeiden mukaisesti. Kolmantena tehtävänä oli hoitaa yhteyksiä investointipankkeihin sekä suuriin konsulttiyrityksiin ja antaa toimeksiantoja näille. Neljäntenä tehtävänä oli toimia Relanderin ”tiedustelu-upseerina”.

Kesäkuussa 2000 Henri Harmia siirtyi Relanderin esikuntapäälliköksi ja oikeaksi kädeksi. Harmian tilalle Soneran strategiajohtajaksi tuli investointipankkiiri Jan Werner, joka oli ollut mukana järjestämässä Soneran osakeanteja. Wernerin toimisto sijaitsi Lontoossa. Kukaan Soneran johdossa ei tiennyt, mitä Werner teki Lontoossa. Jotkut arvelivat hänen järjestelevän Relanderin omien ulkomailla sijaitsevien yhtiöiden raha-asioita. Henri Harmia jatkaa edelleen Sonerassa johtajana. Werner lähti toukokuussa 2001 investointipankki Salomon Smith Barneyn palvelukseen. Relander muisti vaatia Werneriä allekirjoittamaan erittäin tiukan vaitiolosopimuksen. Vaitioloaika on pitkä ja sopimussakko suuri.

Jari Jaakkola toimi Soneran johtoryhmän jäsenenä ja viestintäjohtajana. Hän oli myös Relanderin sisäpiirin jäsen. Jaakkola oli koulutukseltaan sosionomi, ja monet ihmettelivät hänen vähäistä pätevyyttään ja näyttöjen puutetta. Jaakkolan heikko kohta olivat kauniit nuoret naiset, joita hän palkkasi Soneran viestintäosastolle. Nämä nuoret naiset vaikuttivat tiettävästi paljon Jaakkolan toimiin.

Jaakkola halusi antaa yksin kommentteja medialle Soneran asioista, mutta ongelmana oli ajoittain asiasisällön huono hallinta. Jaakkolan kantti oli kovalla koetuksella Soneran kaaosmaisen tilan paljastuttua julkisuuteen tammikuussa 2001. Toimittajien soittaessa hänelle ja pyytäessä tietoja Soneran tilasta Jaakkola usein kiroili heille ja kielsi heitä uhkauksien kera kirjoittamasta tai uutisoimasta Sonerasta mitään. Helmikuussa 2001 Jaakkola uhkasi haastaa Nelosen talousuutiset oikeuteen, mikäli se uutisoisi Relanderin aseman horjuvan yrityksessä. Nelonen uutisoi asian, joka pitikin paikkansa. Soneran viestintäjohtajalla oli näin varsin erikoinen lähestymistapa julkisuuden hoitamiseen. Jaakkola jatkaa Soneran viestintäjohtajana ja johtoryhmän jäsenenä keväällä 2002.

Maire Laitinen toimi Soneran lakiasiainjohtajana. Hän oli yksi Relanderin asiamiehistä ja raportoi tietoonsa saamista asioista suoraan tälle. Laitinen jumaloi Relanderia ja piti tätä ”käsittämättömän karismaattisena henkilönä”. Yhtenä Laitisen tehtävistä oli pitää silmällä Soneran hallituksen puheenjohtaja Markku Talosta. Laitinen olikin usein nähty vieras Talosen huoneessa. Talosella ei ollut mitään aavistusta siitä, että hänen ja Laitisen väliset luottamukselliset keskustelut tulivat Laitisen kautta välittömästi Relanderin tietoon. Talosella oli tapana yrittää udella Relanderin ajatuksia. Samalla hän tuli kertoneeksi Laitiselle näkemyksiään Relanderista.

Yksi Laitisen aikaansaannos oli Soneran kyseenalaisen työsopimuskäytännön rakentaminen Relanderin ohjeiden mukaisesti. Soneran työsopimuksissa käytettiin pääsääntöisesti hyvin ankaria salassapitosäännöksiä ja niihin liittyviä valtavia uhkasakkoja. Relander halusi Soneran ”NDA:t” kuntoon ja Laitinen laittoi. Kukaan ei ole uskaltanut valittaa näistä. Laitinen jatkaa edelleen Soneran lakiasiainjohtajana.

Niklas Sonkin oli Relanderin pikkuserkku ja suosikkijuoksupoika. Hän vastasi vuoden 2000 alusta lähtien Soneran strategisista projekteista. Sonkin oli Relanderin sisäpiirin jäsen ja kuuluisa kyvystään ehtiä ensimmäisenä kertomaan Relanderille mielenkiintoisia luottamuksellisia Soneran henkilöitä koskevia tietoja. Sonkin yritti esittää kovanaamaa siinä onnistumatta. Hän oli kuin isoksi venähtänyt ja pelokas pikkupoika. Niklas Sonkin toimii nykyisin Soneran johtoryhmän jäsenenä, konsernin strategiajohtajana ja Sonera SmartTrustin hallituksen puheenjohtajana. Monet kysyvät, millä perusteella ja näytöillä?

Strategisesta markkinoinnista ja brandinhallinnasta vastannut Jane Moilanen toimi Relanderin sisäpiirin jäsenenä, mikä takasi sen, että markkinointiin riitti rahaa. Sonera onkin ollut viime vuosina Suomen eniten rahaa käyttänyt mainostaja ja markkinoija. Markkinointi toimi kuitenkin tuloksettomasti, koska Relander ei tukenut millään tavoin Soneran strategista markkinointityötä. Markkinointiyksikön työn tuloksellisuus ei ollutkaan maan parasta luokkaa. Sonera markkinointi oli yhtä hajallaan kuin muukin toiminta, ja siitä puuttui punainen lanka.

Sonera oli myös Suomen suurin liikelahjojen hankkija. Parhaimmat liiketoimintayksiköt saivat kulumaan useita kymmeniä miljoonia markkoja liikelahjoihin vuodessa. Tiettävästi monen soneralaisen koko suvun jäsenet askartelevat nykyään monitoimilinkkuveitsellä, jossa on Soneran logo.

Taloustutkimuksen ja Markkinointi & Mainonta -lehden 5.11.2001 ilmestyneen brandinumeron mukaan Sonera oli vuoden 2001 brandiputoaja. Suomen arvostetuimmat brandit-listalla Sonera laski sijalta 33 sijalle 158. Oman lajinsa Suomen ennätys tämäkin. Jane Moilanen jatkaa edelleen Soneran markkinointijohtajana.

Kim Ignatius siirtyi vuonna 2000 Soneran talousjohtajaksi ja johtoryhmän jäseneksi. Hänkin kuului Relanderin sisäpiiriin. Ignatius siirtyi tehtäväänsä Tamron talousjohtajan paikalta. Hänen jäljiltään Tamron Norjan yksiköstä löytyi 40 miljoonan markan kavallus, jonka estäminen oli Kimin vastuulla. Kavallus oli esillä suomalaisissa lehdissä.

Relander ei halunnut ”nutturapäistä” ja tiukkaa talousjohtajaa, joten Ignatius oli siis sopiva tehtävään. Ignatius esiintyi suuren maailman miehenä, vaikka hänen kyvykkyytensä ei lainkaan vastannut tätä ulkokuorta. Hän ajoi tiukasti Relanderin etuja yhdessä Maire Laitisen kanssa. Ignatius viihtyi paremmin golf-kentällä kuin tuloksentekijänä työpaikallaan.

Kim Ignatius loi Relanderin ohjeiden mukaisesti Soneraan ns. luovan kirjanpitotavan. Tämä tarkoitti tiettävästi mm. sitä, että Soneran taseeseen sisällytettiin luovasti yhteistyökumppaneiden omaisuutta. ”Luova” kirjanpito synnyttää ”luovan” tilinpäätöksen, jonka perusteella voi tehdä ”luovia” johtopäätöksiä yrityksen tilasta.

Esimerkiksi Soneran vuoden 2001 tilinpäätös on tehty hyvän kirjanpitotavan rajoja hipoen. Sonera on mm jaksottanut Saksan umts-lupaan liittyviä korkokuluja useammalle vuodelle, vaikka korot on maksettu täysimääräisesti Soneran kassasta tilikauden aikana. Tämä kyseenalainen järjestely on nostanut Soneran tulosta vuoden 2001 tilinpäätöksessä. Mikäli toimittaisiin normaalien liike-elämän tilinpäätöskäytäntöjen mukaisesti, Soneran olisi pitänyt rasittaa vuoden 2001 tulostaan julkisuuteen esitettyä enemmän. Soneran tilintarkastajat ovat kuitenkin hyväksyneet tämän käytännön Soneran talousjohdon vaatimuksesta. Näin taisi käydä myös Yhdysvalloissa, kun Enronin johto vaati yrityksen tilintarkastajana toiminutta Andersen-yhtiötä hyväksymään tuloja ja menoja tuloslaskelman ulkopuolelle. Voidaan kärjistetysti väittää, että Sonera on tilinpäätöskäytäntöineen Enronin tiellä.

Kirjanpitoalan asiantuntija, HKKK:n professori Jarmo Leppiniemi, kritisoi voimakkaasti Soneran tilinpäätöksen kirjanpitotietojen esittelytapaa ja piti sitä harhaanjohtavana TV kahden OBS-ohjelmassa 8.2.2002. Leppiniemen mielestä sijoittajien on erittäin vaikea tulkita tilinpäätöksen tietoja. Leppiniemi arvosteli myös Soneran sijoittajaviestintää kokonaisuutena puutteelliseksi.

Monet tahot ovat käyttäneet huomattavasti jyrkempiä sanoja arvioidessaan Soneran sijoittajaviestintää. Arvioissa ovat esiintyneet sanat harhaanjohtava, salaileva, puutteellinen, valheellinen, sijoittajia halveksiva, epäuskottava ja epäjohdonmukainen.

Kim Ignatius jatkaa edelleen Soneran johtoryhmän jäsenenä ja konsernin rahoitus- ja talousjohtajana.

Harri Vatanen kuului Relanderin ulkopiiriin, ja hän toimi vuoden 2000 alusta alkaen Sonera Enabling Technologies -yksikön vetäjänä ja Sonera SmartTrustin toimitusjohtajana. Vatasen sijoituspaikkana oli Lontoo.

Vatanen oli kehittänyt SmartTrustin keskeiset innovaatiot sekä patentit ja antanut ne Soneran käyttöön. Hän teki vuonna 1993 omassa yrityksessään ensimmäiset SmartTrustiin liittyvät keksinnöt ja aloitti samana vuonna työt Sonera Tele Mobile Services -yksikössä. Sonera ja Vatanen sopivat Vatasen teknologian lisensioinnista ja markkinoinnista. Vatasen tekemiä ja omistamia SmartTrustin toiminnan pohjalla olevia kantapatentteja on yhteensä nelisenkymmentä. Suuri osa näistä patenteista on Vatasen tekemiä ennen hänen tuloaan Soneran palvelukseen. Ne eivät siis ole ns. työsuhdepatentteja, joiden oikeudet kuuluvat työnantajalle.

Vuonna 1994 Vatanen aloitti työt Soneran myyntitehtävissä ja jatkoi innovointia omalla ajallaan. Vuonna 1998 Vatanen perusti Sonera SmartTrustin, ja tavoitteena oli tehdä siitä merkittävää liiketoimintaa. Vuonna 2000 Merrill Lynch arvioi SmartTrustin yli 50 miljardin markan arvoiseksi. Vuonna 2000 Sonera SmartTrust osti ruotsalaiset iD2 ja Across Wireless -yhtiöt satojen miljoonien markkojen kauppahinnalla.

SmartTrustin alkuperäinen liikeidea oli innovatiivinen. Ideana oli istuttaa pki-turvallisuusteknologia matkapuhelinten sim-kortille. SmartTrustin malli edellyttäisi yhteistyötä teknologian käyttäjien eli pankkien, operaattoreiden, sim-korttivalmistajien ja varmennepalveluyritysten välillä. Nykyään SmartTrustia voi luonnehtia hallintaohjelmistoja operaattoreille myyväksi ohjelmistotaloksi. Yhtiön vuoden 2001 liikevaihto oli noin 120 miljoonaa markkaa ja kirjanpitoarvo Soneran optiojärjestelmässä 1,5 miljardia markkaa.

Vuonna 1998 Vatanen ja Sonera tekivät teknologiasopimuksen Vatasen keksintöjen ja patenttien hyödyntämisestä. Tämä sopimus tehtiin Relanderin aloitteesta ja painostukseen perustuen. Relander uhkasi erottaa Vatasen tehtävistään, ellei tämä olisi suostunut allekirjoittamaan sopimusta. Vatanen ei myöskään saanut käyttää juristia apunaan sopimusta tehtäessä. Sopimuksen mukaan Vataselle kuului puolet SmartTrustin haltuun siirrettyjen patenttien tuottamasta hyödystä, vaikka patentit olisivatkin Soneran nimissä.

Relanderin kerrotaan painostaneen Vatasta allekirjoittamaan sopimuksen lukematta sitä. Samoin Relander lupasi Vataselle optioita ja rojalteja korvaukseksi SmartTrustin käyttöoikeuksien luovuttamisesta Soneralle. Sonera ei antanut Vataselle kirjallisesti sovittuja osakkeita ja optioita. Erikoiseksi tilanteen tekee se, että Vatanen ei omista lainkaan SmartTrustin osakkeita. Sen sijaan Relander on SmartTrustin suurin henkilöomistaja 500 000 optiollaan, jotka hän järjesti itselleen toimiessaan Soneran varatoimitusjohtajana vuoden 2000 syksyllä.

Elokuussa 2000 voimaan tulleen Soneran organisaation mukaan Harri Vatanen vastasi Sonera Oyj:n Enabling Technologies -liiketoimintaryhmästä, jonka tehtävänä oli kehittää teknologiapohjaisia liiketoimintoja. SmartTrust Oy kuului näiden piiriin.

Nämä taustakuviot johtuivat siitä, että Relanderin tarkoituksena oli siirtää SmartTrustin oikeudet pois Sonerasta Innovex-yhtiöön. Käytännössä tämä tarkoitti Soneran ja Vatasen vähintään satojen miljoonien markkojen omaisuuden siirtämistä ulos Sonerasta. Relander ehdotti Vataselle osakkuutta tällaisessa järjestelyssä syyskuussa 2000, mutta Vatanen ei suostunut Relanderin ehdottamiin toimiin ja raportoi asiasta Soneran hallitukselle Soneran sisäisiä kanavia myöten. Raportti ei koskaan päässyt Soneran hallitukseen saakka.

Lokakuussa 2000 Relander irtisanoi Vatasen SmartTrustin toimitusjohtajan tehtävästä, mutta lopullisesti Vatanen sai potkut Sonerasta vasta maaliskuussa 2001. Ennen potkuja hänet jätettiin täysin yksin ja eristyksiin Lontooseen. Vatasen palkanmaksun ja työsuhdeasunnon maksujen hoitaminen katkeilivat. Tällainen pikkumainen kiusanteko oli tyypillistä Relanderille, ja hänellä oli loputtomasti aikaa terrorisoida niitä alaisia, jotka eivät taipuneet täydellisesti hänen tahtoonsa. Suurille bisnespäätöksille jäi sen sijaan vähemmän aikaa.

Koston täydentämiseksi Relander määräsi Soneran haastamaan maaliskuussa 2001 Vatasen yhteen oikeudenkäyntiin Englannissa, kahteen välimiesoikeudenkäyntiin Suomessa ja viiteen oikeudenkäyntiin Helsingin käräjäoikeudessa. Vatanen piti murskata esimerkiksi muille, koska hän oli uskaltanut uhmata Relanderia. Tuomioistuin määräsi Vatasen Suomessa olevan omaisuuden takavarikkoon. Vatanen puolestaan haastoi Soneran oikeuteen Kalifornian osavaltiossa, jossa hän vaatii oikeutta mitätöimään maaliskuussa 1998 solmitun teknologiasopimuksen. Vaikka vuoden 1998 teknologiasopimuksen katsottaisiin olevan voimassa, sopimus kattaa vain 10 % Vatasen SmartTrust-patenteista.

Jos kalifornialainen oikeus tuomitsisi Soneran korvaamaan Vataselle hänen keksintöjensä sopimuksissa sovitun arvon eli 7 miljardia markkaa, Sonera ajautuisi päätöksen seurauksena todennäköisesti konkurssiin. Sonera on yrittänyt kiistää kalifornialaisen oikeudenkäyntipaikan sillä perusteella, että Sonera ei toimi Yhdysvalloissa. Todellisuudessa Soneralla on monia toimipaikkoja USA:ssa mm. San Franciscossa.

Harri Vatasen nostamaan kanteeseen on erittäin vankat perusteet, mutta mistä löytyvät todistajat? Soneralaiset seisovat johtajansa takana eivätkä halua asettaa työpaikkaansa vaakalaudalle. Vaakalaudalla saattaisi olla paljon muutakin…

Sonera halusi keplotella Harri Vatasen asiassa ja vaati välimiesoikeuden ratkaisemaan kiistan Suomessa. Vatanen kiisti suomalaisen välimiesoikeuden laillisuuden asiassa. Vatanen ja hänen asiamiehensä eivät osallistuneet suomalaisen välimiesoikeuden toimintaan, koska heitä ei edes pyydetty mukaan. Sonera maksoi välimiehenä toimineelle eläkkeellä olevalle professorille erittäin mittavan palkkion. Välimiesoikeus ei kiistänyt sitä, että Vatasen tekemien ja Soneran käyttöön antamien keksintöjen arvoksi on sovittu 7 miljardia markkaa. On siis kyse suurista rahoista.

Välimiesoikeus ratkaisi kiistan Soneran eduksi tammikuussa 2002, ja Soneran konserniviestintä ilmoitti markkinoille Soneran voittaneen oikeudessa kiistan Harri Vatasta vastaan. Vatanen ilmoitti välittömästi oikeuskäsittelyn jatkuvan ulkomailla ja kiisti välimiesoikeuden päätöksen laillisuuden.

Vatanen pyysi myös rahoitustarkastusta (RATA) tutkimaan Soneran viestinnän laillisuuden asiassa. Soneran viestintä toimi vähintäänkin vilpillisesti välimiesoikeuden päätöstä uutisoidessaan jättäessään asiaan liittyviä olennaisia tietoja kertomatta ja rikkoi näin pörssiyrityksille asetettuja sijoittajaviestinnän vaatimuksia.

Näin siis toimii pörssiyritys Sonera, jonka toimitusjohtaja Relander on toiminut asiassa vähintään erikoiseksi väitettävällä tavalla junaillessaan Vatasen keksinnöt Soneralle. Vatanen teki olennaisen osan SmartTrustin keksinnöistä ja patenteista ennen Soneran palvelukseen tuloaan, ja nyt Sonera haluaa varastaa ne itselleen. Miten Soneran lakiasiainosasto ja sen johtaja voivat katsoa itseään peiliin tällaisten toimien tukijoina? Miten tämä on mahdollista yrityksessä, josta valtio eli veronmaksajat omistavat enemmistön?

Vatasen seuraajaksi tuli Björn Gustavsson, joka menehtyi oman käden kautta tammikuussa 2001. Syitä ei ole koskaan käsitelty julkisuudessa, mutta perhesyyt eivät tiettävästi olleet asian taustalla. SmartTrustin uudeksi toimitusjohtajaksi Gustavssonin jälkeen valittiin Relanderin luottohenkilönä tunnettu Antti Vasara.

Relanderin sisäpiiriin kuului myös Veikko Hara. Hän toimi Soneran tutkimusjohtajana, kunnes siirtyi Soneran teknologiajohtaja Jari Mielosen seuraajaksi keväällä 2001. Hara oli toiminut aiemmin VTT:llä tutkijana ja hänen vuorovaikutustaitonsa olivat Juha Vareliuksen luokkaa. Haran vastuulle kuului korkeakouluyhteistyö sekä 3G- ja 4G-tutkimus. Haran ”johtama” umts-tutkimus ei tuottanut mitään lisäarvoa Soneran päättömiin umts-lupahankintoihin Euroopassa. Korkeakouluyhteistyö toimi puutteellisesti.

Soneran tutkimus oli hajallaan eri yksiköissä ja tuotti heikosti tuloksia. Hara matkusteli mielellään ympäri maailmaa ilman turhia tulospaineita. Kesän 2000 hän vietti tiettävästi perheineen Yhdysvalloissa ”Soneran toimia hoitaen”. Veikko Hara kuului kesäkuusta 2000 lähtien Relanderin esikuntaan Henri Harmian ja Paavo Kososen kumppanina.

Paavo Kosonen oli Relanderin sisäpiirin surullisen hahmon ritari. Relander palkkasi ikääntyneen veteraanin Ahlströmin henkilöstöosastolta Soneran henkilöstöjohtajaksi. Juha Pentti oli tästä hieman ihmeissään, koska oli tottunut pitämään itseään Soneran henkilöstöjohtajana. Relander ei kertonut Pentille mitään Kososen palkkaamisesta. Kososen täydellinen epäpätevyys ihmetytti monia, mutta kukaan ei uskaltanut sanoa ajatuksiaan ääneen. Kosonen kuului Relanderin esikuntaan, ja hänen tehtävänään näytti olevan Soneran optiopankin hoitajana toimiminen Relanderin ohjeiden mukaisesti. Kosonen paketoi siis optiopaketteja Relanderin alaisille. Kososen pesti Sonerassa päättyi loppuvuonna 2001.

Kokonaisuutena Relanderin valitsema Soneran johto oli asiantuntemukseltaan Suomen pörssiyritysten heiveröisimpiä, ellei peräti heiveröisin. Relander valitsi sisäpiiriinsä ja Soneran johtoon vanhoja opiskelu- ja armeijakavereitaan, jotka olivat täysin kyvyttömiä ja haluttomia ottamaan kantaa Relanderin toimiin. He olivat ns. yes-yes-miehiä. Tällä porukalla Relander kärjessä lähdettiin kuitenkin johtamaan markkina-arvoltaan Suomen toiseksi suurinta pörssiyritystä. Ei ole mikään ihme, että jälki oli hirvittävää.

2 Sonera-kuplan rakentaminen

Relanderille 100 miljoonaa

Näyttäisi siltä, että Kaj-Erik Relanderin tavoitteena oli saada koottua Soneran optioista ja Soneran rahoista 100 miljoonaa markkaa, erota tämän jälkeen Soneran palveluksesta ja perustaa oma investointipankki suomalaisten veronmaksajien rahoilla. Tämä tavoite edellytti mm. Soneran markkina-arvon kasvattamista pilviin ja muhkean optiojärjestelmän rakentamista Soneraan.

Optiomaakariksi ryhtyi Relanderin toimeksiannosta Henri Harmia. Harmia käytti apunaan optiojärjestelmän rakentamisessa ulkomaisia investointipankkeja, ja kustannuksia kertyi valtavasti. Uuden optiojärjestelmän runko valmistui talvella 2000 ja Relander hyväksytti sen läpihuutojuttuna Soneran hallituksessa ja liikenneministeriössä. Pitihän ”teletapeilla olla kunnon teletipit”.

Toisena päätehtävänä oli Soneran arvon kasvattaminen puhumalla eli soneeraamalla - ei luomalla todellista lisäarvoa markkinoille, kuten yritykset normaalisti tekevät. Sonera-kuplan rakentaminen edellytti vauhdikkaita ja uskottavalta kuulostavia sloganeita. Näitä sloganeita vääntämään yhdessä Henri Harmian kanssa palkattiin kymmenien miljoonien korvauksella ydinosaamisguru Gary Hamelin yritys Strategos Lontoosta. Henri Harmian persoonaa kuvastanee se, että hänen kerrotaan olleen onnesta soikeana päästessään kerran käymään Gary Hamelin kotona.

Strategos, Relander ja Henri Harmia ryhtyivät laatimaan vakuuttavaa ”tarinaa” Sonerasta markkinoille. Muoto korvasi sisällön. Tarinan eteen ei tehty juurikaan mitään Soneran sisällä, eli kyse oli harkitusta hypetyksestä. Vauhti oli kova ja rikkaaksi piti päästä nopeasti.

Tarinan ydin oli se, että Soneraa kuvailtiin globaaliksi edelläkävijäksi matka-, data- ja mediaviestinnän alalla sekä halutuksi yhteistyökumppaniksi ja osaajaksi mobiilien palveluiden tuottajana. Liikevoitoksi luvattiin yli 20 %:n tasoa suhteessa liikevaihtoon. Lupauksiin kuuluivat merkittävät kumppanuudet maailman johtavien teletoimialan yhtiöiden kanssa. Tarinan mukaan Sonerasta tulisi lähivuosina johtava globaali matkaviestintäoperaattori langattomien palveluiden sisällöntuottajana ja toimijana.

Tämä tarina upposi markkinoille niin hyvin, että Soneran osakekannan arvo nousi maaliskuussa 2000 yli 422 miljardin markan tasolle. Soneran markkina-arvo lähenteli Pepsi-Colan arvoa. Relanderilta ja hänen sisäpiiriltään katosi kaikki suhteellisuudentaju. Relander oli vakuuttava toimija. Hän olisi epäilemättä menestynyt hyvin myös lomaosakkeiden myyjänä Kanariansaarilla. Tai käytettyjen autojen myyjänä Kehä III:n varrella.

Sonera ilmoittautui ”Uuden järjestyksen tekijäksi” teletoimialalla, ja langattoman internetin luvattiin moninkertaistavan Soneran liikevaihdon lähivuosina. Sonerasta luvattiin johtaviin kuuluvaa globaalia teleoperaattoria, joka loisi 3G-maailmaan loputtomasti uusia ja innovatiivisia palveluita yksityis- ja yritysasiakkaille. Relander ja hänen sisäpiirinsä jäsenet kilpailivat siitä, kuka keksii kaikkein hulppeimman väitteen tai lupauksen Soneran kyvyistä. Kilpailu kantoikin satoa.

Sonerasta luvattiin globaalin telealan konsolidoitumisen ja verkostoitumisen solmukohtaa, kompetenssimagneettia, joka vetäisi kaikkia puoleensa. Sonerasta piti Relanderin lupausten mukaan tulla globaalin operaattoriverkoston pelintekijä. Relanderilta ja hänen sisäpiiriltään ei puuttunut itseluottamusta tai mielikuvitusta.

Soneran tarinan julkisesti esitetyissä piirtoheitinkalvoissa Sonerasta hurmaantuneiksi yrityksiksi mainittiin mm. IBM, Andersen, Qwest, Barcleys, Carrefour, Dixons, Disney, Yahoo, Virgin ja Microsoft. Todellisuudessa nämä yritykset eivät olleet hullaantuneita Sonerasta millään tavoin.

Vanha lankaverkko-osaaminen piti unohtaa Relanderin johtamaa maailman parasta 3G-tiimiä rakennettaessa. Tämä 3G-tiimi koostui ”taisteluhävittäjistä” eli Plazasta, Zedistä ja SmartTrustista, Juxtosta sekä muista yksiköistä, joista muodostuisi voittajataistelutiimi marsalkka Relanderin johdolla. Maailman paras 3G-tiimi esiintyi vain markkinapuheissa. Käytännössä sen eteen ei tehty juuri mitään Soneran sisällä.

Roadshow-meininkiä

Relanderin veti sisäpiirinsä kanssa näyttäviä roadshow-kiertueita ulkomailla Sonera-kuplan kasvattamiseksi. Aluksi kansainvälisen median ja markkina-analyytikoiden vastaanotto oli suopea. Relanderin ja Soneran puheet upposivat suosiolliseen kuulijakuntaan. Syyskuussa 2001 Soneran kansainvälinen roadshow sai kuitenkin vaisun vastaanoton. Kuulijat kuulivat samat Relanderin tarinat kuin aikaisemminkin, mutta havaitsivat, että mitään ei ollut tehty niiden toteuttamiseksi. Roadshow-kalvot teki Henri Harmia ja konsulttina toimi Strategos-yhtiö Lontoosta. Roadshow-kiertueet päätettiin lopettaa syyskuun 2001 täydellisen epäonnistumisen jälkeen.

Markkinoille levitettiin kuitenkin joukko lennokkaita lauseita, joilla haluttiin antaa mielikuva vähintään Nokian veroisesta nousevasta tähdestä.

“A new order is emerging“

“The new opportunity is enormous“

“Sonera will pursue all layers of 3G industry“

“Sonera will deal with the challenge of growth“

“Become a driver of a web of alliances“

“Win in the war for talent“

“The worlds best 3G team“

“Fast growth”

“Wireless internet revolution”

“Sonera is at the leading edge of the discontinuity”

“We have the ability to develop technologies that are relevant in the mobile businesses”

Yllä olevista lauseista maksettiin yli miljoona markkaa kappale. Sonera oli Relanderin mukaan pääpeluri uusien sääntöjen luomisessa globaalille telealalle. Sonera vakuutti olevansa langattoman viestinnän johtava osaaja maailmassa, mutta suurien puheiden tueksi ei ollut juurikaan näyttöjä. Ei mitään mullistavia uusia tuotteita tai palveluita. Ei uutisia merkittävistä kumppanuuksista. Kansainväliset kuulijat alkoivat epäillä Soneraa kuplaksi. Epäily oli monilta osiltaan oikea.

Sonera väitti sijoittajaviestinnässään olevansa epätavallinen yhtiö, jolla on epätavallisen hyvä strategia ja kannattavuus, valtavan hyvä tiimihenki ja loputtomasti vallankumouksellisia liiketoimintainnovaatioita. Todellisuus oli täydellisen päinvastainen. Todellisuudessa Soneralla ei ollut lainkaan kunnollista strategiaa, kannattavuus oli heikolla pohjalla, organisaatio oli kaaoksen tilassa, kaikki ajoivat vain omaa etuaan ja vallankumoukselliset liiketoimintainnovaatiot valmiiksi tuotteiksi tuotteistettuna loistivat poissaolollaan. Tämä ei vaivannut ylintä johtoa. Sen tavoitteena oli ainoastaan tulla rikkaaksi.

Harri Hollmén Sonera-kuplan vakuudeksi

Relander halusi talvella 2000 kasvattaa Sonera-kuplaa lisäämällä Soneran johdon uskottavuutta sijoittajapiireissä. Tämä edellytti kovan nimen ostamista markkinoilta. Relanderin, Juha Vareliuksen ja Henri Harmian pullonpyöritys päätyi Leonia-pankin konsernijohtaja Harri Hollménin nimen kohdalle.

Hollmén kutsuttiin alkuvuodesta 2000 Relanderin puheille. Relander lupasi hänelle lähes kaiken maan ja taivaan väliltä, kunhan hän tulisi Soneran johtoryhmän jäseneksi ja alkaisi vetää Sonera Plazaa. Hollménille luvattiin roima palkankorotus, runsaat optiot ja vapaat kädet toimia ja hyödyntää Soneran resursseja.

Hollmén hurmaantui täysin Relanderin tarjouksesta ja astui pikavauhtia Soneran palvelukseen. Hollmén aloitti Sonera Plazan vetäjänä 10.4.2000. Hän uskoi aloittaessaan, että Plazasta luotaisiin Soneran johdon yhteisin ponnistuksin merkittävä vientituote maailmalle. Näin ei kuitenkaan tapahtunut.

Hollménin piti rakentaa Plazaan näyttäviä pankki- ja muita palveluja, mutta tämä suunnitelma jäi ajatuksen asteelle. Kumppaniksi finanssipalveluihin haettiin ensin Sampo-Leoniaa ja sen jälkeen Osuuspankkia. Osuuspankin kanssa kehitettiin Sonera Plaza -tili. Johtoryhmältä ei kuitenkaan tullut tukea, vaan Hollmén jäi täysin yksin kehittämään Plazaa.

Harri Hollmén huomasi ensimmäisten Sonerassa työskentelemiensä kuukausien aikana tulleensa huijatuksi. Häntä ei otettu Relanderin sisäpiiriin. Laajat toimintavapaudet ja yhteinen tiimityö Soneran johtoryhmässä osoittautuivat harhaksi. Hollménia ei otettu tosissaan johtoryhmässä ja hän ei saanut lainkaan tukea Relanderin sisäpiiriltä. Hän oli ansassa. Poiskaan ei voinut heti lähteä, koska tällöin olisi mennyt maine ja kunnia. Hollmén päätti sinnitellä ja yrittää parhaansa.

Hollmén haluttiin Relanderin tilalle

Hollménin karisma ja toiminta herättivät nopeasti arvostusta Soneran henkilöstön keskuudessa. Monet alkoivat jo kesällä 2000 puhua, että Hollmén olisi oikea toimitusjohtaja Soneralle. Tämä luonnollisesti raivostutti istuvaa pääjohtajaa, joka pyrki eristämään Hollménin entistä tiukemmin Soneran johdon suunnitelmista ja keskusteluista. Todellisuudessa Hollmén ei koskaan lähtenyt kisaamaan Relanderin kanssa tai pyrkimään hänen paikalleen. Harri pysyi lojaalina Relanderille, vaikkakin turhaan.

Relander varmisti, että Hollménista ei tulisi hänen seuraajansa. Hollmén piti saada Sonerasta ulos perjantaihin 8.6.2001 mennessä, koska Relander itse ilmoitti omasta erostaan (= potkuistaan) maanantaina 11.6.2001. Hollmén erosi Sonerasta 8.6.2001. Jos hän ei olisi eronnut tuolloin, hänestä olisi tullut Soneran väliaikainen toimitusjohtaja ja mahdollisesti pysyvä sellainen. Se ei sopinut Relanderille.

3 Kaikki valta Relanderilla

Orionin pääjohtaja Markku Talonen oli toiminut pitkään Soneran hallituksen sivutoimisena puheenjohtajana. Relanderin tultua valituksi Soneran varatoimitusjohtajaksi liikenneministeriö ja maan hallitus halusivat nostaa Markku Talosen Soneran päätoimiseksi hallituksen puheenjohtajaksi. Tällä pääomistaja halusi varmistaa sen, että yrityksen toimiva johto toimi halutulla tavalla.

Talonen oli tosin itsekin huomattavan aktiivinen tämän järjestelyn aikaansaamiseksi. Järjestely takasi Taloselle 250 000 markan kuukausipalkan, isot bonukset ja työsuhde-edut sekä muhkean optiosalkun. Tämä järjestely oli valtio-omistajan kannalta virheellinen, sillä näiden etujen myötä Talosesta tuli Relanderin ja muun johdon etujen puolustaja, ei valtio-omistajan. Tätä ei valtio-omistaja kuitenkaan ymmärtänyt.

Niskavoitto Markku Talosesta

Relander päätti ”taltuttaa” esimiehensä esimiehen Markku Talosen heti alusta lähtien. Relander halusi sijoittaa Talosen työhuoneen mahdollisimman kauas omasta Soneran pääkonttorin kuudennen kerroksen työhuoneestaan, mutta Talonen valtasikin ”toimipisteekseen” Relanderin huoneen viereisen neuvotteluhuoneen. Talonen yritti esittää kovanaamaa, mutta Relander kesytti hänet nopeasti. Talosesta piti tulla Relanderin vahtikoira, mutta hänestä tulikin harmiton puudeli.

Relander ja Talonen alkoivat maaliskuussa 2000 neuvottelut työnjaosta. Neuvottelujen lopputulos oli, että Taloselle ei löytynyt mitään järkevää tekemistä Sonerassa. Relander halusi Soneran täydellisesti hallintaansa eikä suostunut luovuttamaan Taloselle mitään tehtäviä. Relander kertoi sisäpiirilleen Talosen tehtävän olevan erilaisissa kissanristiäisissä kiertäminen. Soneran käytännön johtamisesta Relander halusi Talosen pitävän näppinsä irti.

Markku Talonen päätti näennäisesti antaa Relanderille periksi työnjakoneuvotteluissa ja yrittää myöhemmin löytää järkevää tehtävää Sonerassa. Tämä ei koskaan toteutunut. Talonen aloitti hoitaa päätoimisen Soneran hallituksen puheenjohtajan tehtävää kesäkuussa 2000.

Hän yritti saada aikansa kulumaan linnoittautumalla työhuoneeseensa. Aika kului sähköpostin käytön opettelussa ja matkapuhelimen ominaisuuksiin tutustumalla. Kalenterissa oli tilaa ja vieraitakaan ei pahemmin käynyt, sillä Relander oli kieltänyt käynnit. Orionista seuranneen sihteerin kanssa saattoi onneksi jutella niitä ja näitä. Relander oli kieltänyt soneralaisia keskustelemasta Talosen kanssa ilman Relanderilta saatua lupaa. Käytännössä tämä tarkoitti sitä, että Talonen eristettiin täysin Soneran asioista. Mikäli Relander sai jonkun soneralaisen kiinni keskusteluista Talosen kanssa saattoi seurauksena olla irtisanominen. Näin kävikin muutamalle henkilölle, jotka eivät tienneet Relanderin määräämästä tapaamiskiellosta.

Relanderilla oli tapana syöksyä koputtamatta Markku Talosen työhuoneeseen. Talonen ei koskaan uskaltanut sanoa tästä yhtäkään poikkipuolista sanaa. Talosella saattoi olla keskustelu kesken jonkun henkilön kanssa Relanderin rynnätessä hänen huoneeseensa. Jos huoneessa oli soneralainen Kaj-Erikin tietämättä, saattoi tämä henkilö löytää itsensä maine mustattuna työvoimatoimistosta. Ja Markku Talonen oli sentään vuoden 2000 ajan Relanderin esimiehen (tj. Aulis Salin) esimies!

Soneran johtoryhmässä toimivat keväästä 2000 lähtien tj. Aulis Salin, varatj. Kaj-Erik Relander (R), Zedin johtaja Juha Varelius (R), Telecomin johtaja Aimo Eloholma, Plazan johtaja Harri Hollmén, rahoitusjohtaja Kim Ignatius (R) ja viestintäjohtaja Jari Jaakkola (R). Suluissa olevia R-kirjaimet kuvaavat Relanderin sisäpiirin jäseniä.

Lisäksi johtoryhmän kokouksissa oli aina läsnä lakiasiainjohtaja Maire Laitinen (R) ja johtoryhmän sihteerinä Tapio Lukkonen. Tämä ryhmä teki päätöksen mm. Saksan umts-luvasta ja esitteli päätöksensä Soneran hallitukselle, joka hyväksyi sen.

Markku Talonen ei halunnut kuitenkaan luovuttaa peliä kokonaan Relanderille. Hän päätti osallistua syksystä 2000 alkaen Soneran johtoryhmän toimintaan hiljaisena johtoryhmätyön seuraajana. Näin Talonen halusi päästä selville johtoryhmän esitysten taustoista, koska hän oli hyväksymässä näitä esityksiä niiden tullessa Soneran hallituksen käsittelyyn.

Tämän seurauksena Soneran hallitukseen menevät esitykset käsiteltiin johtoryhmän ulkopuolella Relanderin sisäpiirissä ja tuotiin johtoryhmän päätettäviksi läpihuutojuttuina. Talosen vastaisku torjuttiin siis tehokkaasti. Talonen jäi edelleen asioiden ulkopuolelle. Relanderin sisäpiiri ei ottanut Talosta mukaan keskusteluihinsa, koska keskustelut olivat ”epävirallisia” ja Talosella ei ollut valtuuksia (tai kanttia) osallistua niihin.

Talonen pihalla Soneran toimista

Talonen tunsi huonosti Soneran liiketoiminnan sisältöä erityisesti mobiilipalveluiden osalta ja hänen tietonsa Soneran toimialan muuttuneesta toimintalogiikasta olivat vähäiset. Näin Talonen oli täydellisesti Relanderin vietävissä Soneran päätöksentekoon liittyvissä asioissa. Olisi luullut Talosen oppineen Soneran asioita hänen toimiessaan vuodesta 1993 lähtien Soneran hallituksen jäsenenä ja viime vuodet hallituksen puheenjohtajana, mutta niin ei vain käynyt.

Ala oli liian vieras lääketeollisuudessa toimineelle Taloselle, ja ehkä hän oli liian laiska tehdäkseen kotiläksyjään. Ravitoto ja muut asiat kiinnostivat häntä enemmän. Talonen kertoi lehtihaastattelussa keväällä 2000, että hän ei ole koskaan käyttänyt sähköpostia. Tästä tuli yleinen vitsailun aihe Sonerassa ja sen ulkopuolella. Relander varmisti, että jokainen soneralainen tiesi, kuinka pätevä hallituksen puheenjohtaja Soneralla oli. Talonen ei todellakaan osannut käyttää sähköpostia, joskin hän yritti kehittää taitojaan Soneraan tultuaan.

Matkapuhelimen tekstiviestien lähettäminen ja muiden kännykän toimintojen opettelu tuli Talosen opiskelulistalle keväällä 2000. Samaan aikaan kun yrityksen hallituksen puheenjohtaja harjoitteli kännykän käyttöä, Sonera esitti olevansa johtava matkaviestintäoperaattori maailmassa!

Relander aloitti Soneran varatoimitusjohtajana maaliskuun alussa 2000 Aulis Salin toimiessa Relanderin esimiehenä. Käytännössä kaikki valta Sonerassa oli Relanderilla maaliskuusta 2000 alkaen. Salin ihmetteli hieman sitä, että hänestä tuli nopeasti Relanderin päätösten kumileimasin Soneran johtoryhmässä, mutta hän tyytyi osaansa. Hänen silmissään kiiltelivät jo eläkepäivät vuorineuvoksena ruhtinaallisen eläkkeen ja optioiden turvin.

Salin toimi Soneran toimitusjohtajana ja johtoryhmän puheenjohtajana vuoden 2000 loppuun asti. Todellisuudessa Relander otti Salinilta kaiken toimivallan vuoden 2000 maaliskuun alusta lähtien. Relanderin perusteluna oli, että hänellä täytyi olla kaikki valta, mikäli hänen haluttiin harjoittelevan tulevia toimitusjohtajan tehtäviä vuoden 2000 aikana.

Soneran johtoryhmän kokoukset olivat lyhyitä vuoden 2000 aikana. Suurimman osan ajasta äänessä oli Relander. Toimitusjohtaja Aulis Salin toimi sivustakatsojana. Johtoryhmässä käsiteltävät asiat oli valmisteltu ja päätetty etukäteen Relanderin sisäpiirissä. Tämä ei häirinnyt Aimo Eloholmaa, joka vanhana kettuna osasi hoitaa Telecom-puolen asiat johtoryhmältä lupaa kysymättä ja tarvittaessa suoraan Soneran hallituksen kautta.

Harri Hollménille tällainen johtoryhmätyöskentelymalli oli täysi shokki. Hollmén oli tottunut normaaliin keskustelevaan ja tehokkaaseen johtoryhmätyöskentelyyn Leonia-pankissa. Soneran toimintatavat olivat täydellinen vastakohta tälle. Hollménin ja Plazan asioille annettiin vähäinen painoarvo johtoryhmässä, ja Hollmén jäi täysin ilman johtoryhmän tukea.

Hollmén ei halunnut käyttää epäeettisiä keinoja etujensa ajamiseksi. Hän hävisi Soneran pelin, mutta voitti moraalisen pelin. Tämä luottamuspääoma ja ryvettymättömyys ovat arvokasta valuuttaa Harrin nykyisessä tehtävässä investointipankkiirina.

Toimitusjohtaja Aulis Salinin viimeinen ponnistus

Salin luovutti kaiken toimitusjohtajan valtansa Relanderille vappuun 2000 mennessä, vaikka hänen toimikautensa Soneran toimitusjohtajana jatkui saman vuoden loppuun saakka. Salin ei kuitenkaan halunnut pyöritellä peukaloitaan eläkkeelle jäämiseensä saakka. Hän otti viimeiseksi projektikseen Soneran prosessien ”kunnostamisen”. Soneran prosesseja oli yritetty kehittää laatujohtaja Juhani Anttilan johdolla vuosikausia lähes tuloksetta. Anttila sai enemmän vahinkoa kuin hyötyä aikaiseksi, vaikka hän Soneran ulkopuolella mainostikin itseään maailmanluokan asiantuntijana.

Soneran ydinprosessit olivat kartoittamatta ja niiden johtaminen oli näin vaikeaa. Jokainen liiketoimintayksikkö oli luonut omat prosessinsa eikä kukaan huolehtinut yksiköiden prosessien yhteensopivuudesta tai asiakastyytyväisyyden varmistamisesta. Relanderia tällaiset yrityksen toiminnan kehittämiseen liittyvät asiat eivät kiinnostaneet vähääkään, sillä hän halusi keskittyä omien tavoitteidensa saavuttamiseen.

Salinin johdolla Soneraan rakennettiin prosessien kehittämis- ja koordinointiyksikkö, jonka vetäjäksi valittiin epävarma ja epäpätevänä pidetty Tapani Koivula. Yksikössä työskenteli 30 ihmistä, ja sen tarkoituksena oli löytää yksiköiden välisiä synergiaetuja ja tehostaa Soneran toimintaa. Aimo Eloholma oli myös tukemassa tämän yksikön toimintaa. Salin varmisti Soneran johtoryhmän yhteisellä päätöksellä 30 miljoonan starttirahoituksen Koivulan yksikölle. Relander lupasi tukea prosessikehitysyksikön työtä Salinin eläkkeelle jäämisen jälkeen.

Ensimmäisinä töinään vuoden 2001 alussa Aulis Salinin siirryttyä eläkkeelle Soneran toimitusjohtajan tehtävästä, Relander peruutti Tapani Koivulan allekirjoitusoikeudet ja prosessikehitysyksikön Soneran johtoryhmältä saaman 30 miljoonan rahoituksen. Lopulta hän lakkautti koko yksikön.

Näiden ja muiden tapahtumien valossa näyttäisi siltä, että Relanderin keskeisiin luonteenpiirteisiin kuuluivat petollisuus, epäluotettavuus ja arvaamattomuus. Relanderille ei tuottanut vaikeuksia katkaista monivuotinen ystävyys silmänräpäyksessä, jos vastapuoli ei ollut valmis nöyrtymään hänen edessään. Näin kävi esimerkiksi Harri Vatasen ja Relanderin suhteelle syksyllä 2000, kun Vatanen ei suostunut Relanderin ehdottamiin epäeettisiin toimiin. Ystävyys muuttui syväksi vihaksi ja kostotoimenpiteiksi yhden palaverin aikana. Siihen eivät kaikki pysty.

Aulis Salin alkoi jo syksyllä 2000 katua tukeaan Relanderin valitsemiseksi Soneran toimitusjohtajaksi, mutta hän ei kertonut tätä näkemystään kovin laajalle piirille. Salin aavisti kuitenkin tulevan ja halusi katkaista kaikki yhteytensä Soneraan jäätyään eläkkeelle vuoden 2001 alusta lähtien. Soneran kriisin paljastuttua vuoden 2001 tammikuussa toimittajat soittivat useasti myös Aulis Salinille kysyäkseen hänen kommenttiaan. Salin pyysi toimittajia soittamaan Soneraan ja lopetti puhelut lyhyeen.

Salin oli ollut Sonerassa töissä vuodesta 1962 lähtien. Relanderin valinnan tukeminen oli hänen ansiokkaan työuransa suurin ja kohtalokkain virhe.

4 Relanderin kaaosjohtaminen

T&K tehotonta

Soneran tuotekehitysmenot olivat noin 3 % liikevaihdosta, mutta tuotekehitys toimi tehottomasti. Noin 10 % Soneran henkilöstöstä työskenteli tuotekehitystehtävissä. Jokaisella liiketoimintayksiköllä oli oma T&K-tiimi, joka ei tehnyt yhteistyötä muiden yksiköiden vastaavien tiimien kanssa. Omia ideoita ei haluttu paljastaa muille. Soneran yrityskulttuuri kannusti tällaiseen darvinistiseen toimintaan.

Soneran ideasta-tuotteeksi-ketju ei toiminut Relanderin johtamiskaudella. Sonera ei saanut yhtään merkittävää uutta tuotetta markkinoille vuosina 2000–2001. Konsernitasolla T&K-toimintaa ei johtanut kukaan. T&K-toimintaa ei ollut liitetty millään tavoin konsernin strategiaan, joskin liittäminen olisi ollut vaikeaa normaalin liiketoimintastrategian puuttuessa yrityksestä!

Ideana oli se, että T&K-resurssit olivat etuoikeutetusti Relanderin sisäpiirin ja uusien palveluiden tuottamisen tukena. Tutkimuksen ja T&K-toiminnan yhteys toimi puutteellisesti. Relanderilla ei ollut kiinnostusta luoda markkinoille uusia asiakaskeskeisiä tuotteita. Häntä kiinnosti enemmän puhua suuria Soneran edelläkävijyydestä, minkä eteen ei tehty juurikaan tuloksia tuottavia tuotekehitystoimia Soneran sisällä.

Tämä oli suuri muutos Aulis Salinin ja Pekka Vennamon linjaan, jossa T&K-toiminta oli kunniassa. Heidän aikanaan kovan tason insinööriosaamista arvostettiin. Relanderin aikana sitä väheksyttiin. Soneran toimitusjohtaja Aulis Salin ymmärsi jo 1990-luvun puolivälissä, että yrityksen yrityskulttuuri oli muutettava aikaisemmasta virkamieskulttuurista dynaamiseksi bisneskulttuuriksi. Tämän bisneskulttuurin tueksi pyrittiin luomaan tuloksellisesti toimiva tuotekehitystoiminta.

Myös Soneran teknologiaosaamista väheksyttiin. Relander ei erityisemmin arvostanut Soneran vahvoja osaamisalueita lankaverkkopuolella, joka oli siirretty Aimo Eloholman vastuulle vuoden 2000 alusta lähtien. Eloholman piti taistella hartiavoimin lankaverkkopuolen resurssien turvaamiseksi. Tämä oli vaikeaa, koska Soneran rahat ohjautuivat johdon suosimiin hypebisneksiin eli uusien palveluiden tuottamiseen. Näistä seurasi kuitenkin vain miljardiluokan tappioita.

Relanderin sisäpiiri naureskeli ”Aikan porukalle” ja nimitti näitä virkamiehiksi. Eloholman liiketoimet tuottivat hyvää tulosta. Soneran ”uudessa” strategiassa, joka julkistettiin loppuvuodesta 2001, Eloholman alueen liiketoimet nostettiin Soneran strategiseen ytimeen; aikaisempi strategia käännettiin tältä osin täysin ympäri ja alettiin tukea kannattavaa liiketoimintaa.


Unelma Zedistä

Juha Vareliuksen ja yksi Relanderin lempilapsista oli Sonera Zed. Sen avulla piti vallata teleoperaattorimaailman palveluliiketoimintabisnes. Zed oli alunperin tekstiviestipalvelu, joita maailma on nykyään väärällään. Elokuussa 1999 Sonera julkisti maailman ensimmäisen wap-portaalin, vaikka wap-puhelimia ei vielä ollut markkinoilla. Zedistä piti tulla mobiiliportaali jokaisen taskuun. Näin ei tapahtunut. Kotiläksyt oli tekemättä ja liiketoimintasuunnitelmat laatimatta.

Relanderin ja Vareliuksen tavoitteena oli rakentaa Zedistä maailmanluokan brandi Nokian ja BMW:n tapaan. Operaattoreiden asiakkaat mm. Yhdysvalloissa, Hollannissa, Singaporessa ja Filippiineillä piti saada innostumaan Zedistä. Juha Varelius hehkutti sijoittajille Lontoossa Soneran roadshowssa vuonna 2000: ”Zedin asiakkaat eivät identifioidu iän, vaan asenteen perusteella. He ovat avoimia elämälle, open to the moment.”

Useat tahot epäilivät Zedin mahdollisuuksia heti tuoreeltaan. Miksi Soneran kanssa kilpailevat operaattorit olisivat halunneet käyttää Soneran vaatimatonta Zedia, kun niillä oli itsellään käytössä lukuisia vastaavia tai teknisesti hienompia tekstiviesti- ja wap-ratkaisuja?

Varelius pystyi tunkemaan Zediin yli miljardi markkaa rahaa Relanderin suostumuksella. Nämä rahat ovat realisoituneet Soneran tappioiksi. Vareliusta pidetään Sonerassa ”mörököllien mörököllinä”, sillä häneltä puuttuvat lähes kokonaan normaalit vuorovaikutustaidot ja liike-elämän käytöstavat. Varelius toimi Relanderin sisäpiirin ytimessä ja oli kuulu häikäilemättömyydestään. Ei savua ilman tulta, tässäkään tapauksessa.

Esimerkiksi Soneran tytäryhtiöiden optiojärjestelmää luotaessa syksyllä 2000 Varelius vaati itselleen muita suuremman optiopaketin uhaten omalla erollaan. Hänellä ei ollut minkäänlaisia aikaisempia näyttöjä tärkeän tehtävänsä tueksi, mutta se ei näyttänyt haittaavan.

Zed kulutti tolkuttomasti rahaa markkinointiin. Syksyllä 2000 Juha Varelius hankki Relanderin tuella Soneran johtoryhmältä valtuudet käyttää 1,2 miljardia markkaa Zedin markkinointiin. Siis 1,2 miljardia markkaa! Vertailun vuoksi kerrottakoon, että Soneran kotimaan markkinointibudjetti on 100 miljoonaa markkaa ja tällä summalla Sonera on Suomen suurin markkinoija.

Eli 1,2 miljardia markkaa sellaisen tekstiviestipalvelun markkinointiin, jollaisia maailma on pullollaan ja jonka liikevaihto on muutamia kymmeniä miljoonia markkoja! Yhtenä markkinointikeinona Englannin markkinoilla Sonera lupasi lähettää yhden Zedin asiakkaan matkalle avaruuteen. Soneran korttitalon kaaduttua vuonna 2001 eräs lehti ehdotti, että Kaj-Erik Relander valittaisiin tälle avaruusmatkalle ilman paluulippua!

Soneran vuoden 2000 tilinpäätöksen mukaan Zed teki 60 miljoonan markan liikevaihdolla 636 miljoonan markan tappion vuonna 2000. Todellisuudessa tappio oli paljon suurempi, sillä Zed oli käyttänyt laajasti Soneran yksiköiden työpanosta, ja näiden kustannuksia ei ollut liitetty Zedin lukuihin. Vuoden 2000 tilinpäätöksen julkistamistilaisuudessa 12.2.2001 Relander ja Varelius antoivat hyvin positiivisen arvion Zedin tulevaisuudesta. He lupasivat Zedin liikevaihdon viisinkertaistuvan vuoden 2001 aikana. Toisin kävi.

Totuus-käsitteen laaja tulkinta kuului olennaisena osana Relanderin luomaan johtamiskulttuuriin. Relander ja hänen sisäpiirinsä osasivat venyttää totuutta uskomattoman taitavasti.

Relanderin periaatteina julkisuuden ja lausuntojen suhteen näyttäisi karrikoiden olleen: ”Älä koskaan myönnä mitään. Älä anna lausuntoja kuin äärimmäisen pakon edessä. Vastaa kyselyihin: No comment. Pyri julkisuuden herraksi järjestämällä itse hallittuja julkisuustilanteita. Lupaa paljon. Puhu lennokkaita. Puhu moniselitteisesti ja vaikeasti. Älä anna suunvuoroa. Pysy niskan päällä. Sekoita valheet ja totuus. Kiistä kaikki vaikka jäisit rysän päältä kiinni. Ole aina ylimielinen ja alenna median edustajia. Pysy salaperäisenä.”

Zedin johto näytti mielellään alustavia puitesopimuksia Zedin käytöstä Saksassa, Hollannissa ja Italiassa. Niiden mukaan Zed oli 80 miljoonan ihmisen ulottuvilla. Ulottuvilla ei kuitenkaan tarkoita, että palveluita todella käytettäisiin. Yhtä lailla joku voisi tuoda torikojun Helsingin Kauppatorille ja väittää sen olevan 5 miljoonan ihmisen ulottuvilla. Tällainen hypelle tyypillinen kielenkäyttö kuului Relanderin sisäpiirin ja Jari Jaakkolan viestintästrategiaan.

Yksi erikoisimmista ja päättömimmistä Relanderin hyväksymistä Vareliuksen ideoista oli rakentaa Zed-päätelaite. Kyseessä oli PDA-laitteen tapainen pääte, jota valmistutettaisiin vähintään satoja tuhansia kappaleita japanilaisella tai korealaisella laitevalmistajalla ja myytäisiin halvalla hinnalla Suomessa ja kansainvälisesti. Laitteessa toimisivat vain Zedin palvelut. Laitteesta oli olemassa prototyyppi-vaihtoehtoja. Koko hankkeeseen kului reippaasti rahaa.

Lopulta hanke tukehtui omaan savuunsa. Juha Vareliusta projektissa auttoi johtaja Timo Annala, joka tuli hyvin toimeen Vareliuksen kanssa. Annala lähti Sonerasta pieneen Source Code -yhtiöön joulukuussa 2001 Soneran teknologiajohtaja Veikko Haran pyynnöstä. Rehvakkaalla Annalalla ei ollut enää käyttöä Sonerassa. Rehvakkaiden puheiden lisäksi Annala ei saanut paljonkaan tuloksia aikaiseksi Sonerassa.

Unelma Zedistä on tullut päätepisteeseensä. Se täytyy lopettaa. Sillä ei kerta kaikkiaan näytä olevan elämisen edellytyksiä. Ei vaikka siihen on syydetty jo yli miljardi markkaa rahaa. Tämä raha on hävinnyt taivaan tuuliin ilman tuloksia.

Miksi sitten Varelius ja Relander halusivat sijoittaa yli miljardi markkaa veronmaksajien rahoja Zed-kuplan rakentamiseen? Syy näyttäisi olevan varsin maanläheinen. He halusivat viedä Zedin pörssiin suurien lupausten saattelemana ja lunastaa Zedin optiot, joita kummallakin on runsain mitoin. Kummankin piti ansaita satoja miljoonia markkoja Zedin optioista. Relander ja Varelius haaveilivat jopa miljardin markan Zed-tilistä. Tämän pidemmälle he eivät halunneet kantaa huolta Zedistä. Zediä ei ole vieläkään viety pörssiin ja tuskin koskaan viedäänkään.

Juha Vareliuksella oli Relanderin sisäpiirin jäsenenä lähes rajattomat valtuudet käyttää Soneran rahoja. Varelius käytti valtuuksiaan ahkerasti. Hän rakennutti mm. yli kymmenellä miljoonalla markalla bussin, joka oli täynnä hienoja teknisiä ”vimpaimia”. Bussi oli mukana Porin Jazzeilla kesällä 2000, ja Soneran vieraatkin pääsivät tutustumaan siihen. Bussi oli tiettävästi Suomen kallein ja kukaan, paitsi Varelius, ei koskaan tuntunut tietävän sen olinpaikkaa. Bussi oli hankittu näennäisesti edustustarkoituksiin, mutta se palveli siinä tehtävässä kovin harvoin. Tämä ei toki ole ainoa esimerkki holtittomasta rahojen käytöstä edustustehtävien varjossa.


5 Soneran kumppanin hankinta

Pekka Vennamo kävi Soneran toimitusjohtajana yhteistyökeskusteluja Telian kanssa vuonna 1998 ennen Soneran listautumista pörssiin. Keskustelut olivat rakentavia ja niitä käytiin hyvässä hengessä. Vennamon saatua potkut Soneran toimitusjohtajan tehtävästä 4.1.1999 Relander otti vastuulleen Soneran kumppanineuvottelut.

Telia halusi syventää yhteistyökeskustelua Soneran kanssa vuoden 2000 alusta alkaen. Relanderin silmissä Telia ei ollut kovinkaan korkealla, mutta hän ei tapojensa mukaisesti halunnut kertoa sitä suoraan Telian johdolle. Relander halusi näyttää voimansa ja pompottaa Teliaa kohtalokkain seurauksin.

Tämä toteutettiin siten, että Soneran ihmiset eivät juurikaan vaivautuneet matkustamaan Tukholmaan neuvotteluihin. Telian väen piti tulla Teollisuuskadulle Helsinkiin yleensä huomatakseen, että Telian Senior Vice President -tason ihmisten neuvottelukumppaneina Soneran puolelta oli yksi tuotepäällikkö-tason ihminen. Telian ihmisillä pyyhittiin Soneran lattiaa. Relanderilla ja hänen sisäpiirillään ei ollut aikaa neuvotteluihin ”byrokraattisen ja vanhanaikaisen” Telian kanssa. Tämä sai Telian ihmiset raivon partaalle ja Relanderista tuli tiettävästi kirosana Telian ihmisille.

Telia kostaa

Nämä olivat käsittämättömän suuria virheitä. Telia ei osallistunut Euroopan umts-luparumbaan vuonna 2000 ja sillä oli nyt kymmeniä miljardeja käteistä rahaa. Sonera on lähes konkurssin partaalla. Käytännössä Telia oli vuoden 2002 tilanteessa ainoa relevantti yritys, jolla on rahaa ja strategisia perusteita ostaa Sonera.

Näin tapahtuikin 26.3.2002, jolloin Telia ja Sonera ilmoittivat fuusiosta. Yhdistyminen toteutui vaihtosuhteella, jossa Soneran osakkaat saivat 15,8 % preemion eli ylihinnan osakkeistaan edellisen perjantain kurssiin verrattuna. Ruotsin valtio sai uudesta yhtiöstä 45 prosenttia ja Suomen valtio 19 prosenttia. Yhtiön kotipaikaksi tulee Tukholma. Monien mielestä Sonera meni puoli-ilmaiseksi ruotsalaisille.

Uuden yhtiön hallituksen puheenjohtajaksi nousee Soneran hallituksen puheenjohtaja Tapio Hintikka ja Soneran toimitusjohtaja Harri Koposesta tulee uuden yhtiön varatoimitusjohtaja. Sonerasta oli tullut ongelma valtio-omistajalle ja siitä piti päästä eroon hinnalla millä hyvänsä, koska eduskuntavaalit ovat edessä alkuvuodesta 2003. Hinnalla ei ollut niin väliä ja saihan Suomi Tapio Hintikan uuden yhtiön väliaikaiseksi hallituksen puheenjohtajaksi. Se riitti valtio-omistajan kasvojen säilyttämiseen.

Telian strategisiin painotuksiin ei ole kuulunut toimia operaattorina Keski-Euroopassa. Näin ollen se ei ole ollut erityisen kiinnostunut Soneran hankkimasta Saksan umts-luvasta ja muista Euroopasta hankituista umts-luvista. Teliaa on kiinnostanut pohjoismaihin keskittyvänä operaattorina ensisijaisesti Soneran kotimaan matkapuhelintoiminta, joka tuo pääosan Soneran kassavirrasta. Tapio Hintikalla oli Soneran hallituksen puheenjohtajan roolissa kova kiire aloittaa keskustelut Telian kanssa uudestaan maaliskuussa 2001. Tämä oli erityisen hankalaa, sillä Relander oli suututtanut Telian ihmiset perusteellisesti, minkä lisäksi koko Sonera-kupla oli puhjennut.

Hintikalla oli kuitenkin valtio-omistajan tiukka toimeksianto lämmittää ryvettyneitä Telia-suhteita uudelleen fuusioitumista varten. Hintikka kävi keskusteluja Telian johdon kanssa syksyyn 2001 saakka. Ensimmäinen kommentti Telian puolelta oli kuulemma se, että ”me emme sitten halua Kaj-Erik Relanderia tähän pakettiin, jos sen joskus saamme valmiiksi”. Tämä vauhditti Soneran uuden toimitusjohtajan etsintää Relanderin tilalle. Telian asema oli kuitenkin niin ylivoimainen neuvotteluissa, että mitään valmista ei voinut syntyä kevään ja kesän 2001 aikana.

Tapio Hintikan oli pakko myöntää syksyllä 2001 julkisuuteen, että neuvotteluissa Telian kanssa pidetään taukoa. Tässä yhteydessä Hintikka myönsi käyneensä yhdistymiskeskusteluja Telian kanssa koko kevään 2001. Keväällä 2001 Hintikka kielsi jyrkästi tällaiset neuvottelut.

Lipposen hallitus olisi halunnut tyrkätä Relanderin rakentaman Sonera-pommin Telian syliin jo keväällä 2001, mutta se ei onnistunut yrityksessään. Tapio Hintikka teki kaikkensa Soneran myymiseksi Telialle edes jonkinlaisin ehdoin, mutta mahdottomiin hänkään ei pystynyt niin lyhyessä ajassa.

Telialla oli myös muutamia ehtoja, jotta se olisi kiinnostunut ostamaan Soneran. Ensinnäkin Sonera täytyy saneerata. Se tarkoittaa päällekkäisten toimintojen purkamista ja yli tuhannen ylimääräisen ihmisen irtisanomista. Tämä oli vaikea pala valtio-omistajan poliitikoille, jotka puhuvat työttömyyden alentamisen puolesta.

Toiseksi Telia tiettävästi haluaa Relanderin sisäpiirin ihmiset ulos Sonerasta. Telian mielestä on täysin käsittämätöntä, että vareliukset, harmiat, jaakkolat, sonkinit ja kumppanit edelleen lampsivat Soneran käytävillä keskeisissä tehtävissä. Miksi he eivät ole saaneet potkuja Relanderin mukana? Tämä on yksi asia, jota Telia ei voi ymmärtää.

Kolmanneksi Telia halusi Soneran halvalla, mielellään enemmistön osakekannasta korkeintaan 10 euron lunastushinnalla/osake. Valtio-omistaja halusi tietysti enemmän. Telia voitti tämän kisan ja sai Soneran reilusti alle 10 euron osakehinnalla.

Neljänneksi Telia halusi tiettävästi Relanderin laatimien pommien purkamista. Tällaisia toimia ovat mm. Relanderin mahdollisten taloudellisten väärinkäytösten selvittäminen, sekavien Soneran tekemien sopimusten selvittäminen, Soneran liiketoiminta- ja oikeudellisten riskien kattava selvittäminen ja Saksan umts-kuvioiden selkiyttäminen. Sonera voitti tämän kisan. Soneran sotkut jäivät Telian selvitettäväksi.
Viidenneksi Telia halusi Soneran velat ja riskisijoitukset siirrettäväksi esimerkiksi valtion hallinnoimaan ”Sonera-Arsenaliin.” Teliaa ei kiinnostanut ottaa vaivoikseen Soneran mittavaa velka- ja riskitaakkaa. Sonera voitti tämän kisan. Telialle jäi Soneran mittava velkataakka ja Saksan markkinoiden merkittävät riskit.


Telia ei kiinnostanut Relanderia

Telia oli Relanderille liian pieni pala. Hän päätteli, että fuusio Telian kanssa toisi hänelle vain Telian pääjohtajan paikan. Relander halusi enemmän ja nopeasti. Kukaan ei tainnut kysyä, olisiko Relanderilla oikeasti ollut edes sijaa Telian ”majatalossa”..

Kevättalvella 2000 Relanderin tavoitteet kumppanin suhteen olivat suuret. Soneran markkina-arvo oli tuolloin yli 422 miljardia markkaa. Vaihtoehtoina Relanderin mielessä olivat mm. Orangen ostaminen osakevaihtona, hollantilaisen KPN:n ostaminen tai yhdistyminen Vodafonen kanssa. Espanjalainen Telefónica oli myös kumppanilistalla. Relander uskotteli Soneran olevan kuumaa tavaraa. Bluffi ei purrut. Kumppanikandidaatit halusivat näyttöjä, joita ei löytynyt.

Sonera tavoitteli siis yhteistyön tiivistämistä myös maailman suurimman teleoperaattorin, Vodafonen, kanssa. Tässä suhteessa Sonera koki vakavan takaiskun helmikuussa 2002, kun Radiolinja julkisti tehneensä kansainvälisen yhteistyösopimuksen Vodafonen kanssa. Tiettävästi myös Sonera oli tavoitellut tätä yhteistyösopimusta.

Mitkään kumppanineuvottelut eivät edenneet tunnusteluja pidemmälle. Relanderin esitykset yhdistymisjärjestelyistä eri kumppaneiden kanssa olivat niin Soneraa suosivia, että ne aiheuttivat vain hymyn väristyksiä kumppanikandidaateissa.

Kumppanipuheet hatusta vedettyjä

Relander antoi julkisuuteen sellaisen kuvan, että Soneran kumppanikuviot olivat valmiiksi neuvoteltuja, mutta valtio-omistaja oli liian hidas tekemään päätöksiä asiassa. Todellisuudessa Lipposen hallituksen pöydälle ei tullut ainoatakaan ehdotusta Soneran yhdistämiseksi jonkin toisen teleoperaattorin kanssa. Tämän ovat vahvistaneet hallituksen talouspoliittisen ministerivaliokunnan jäsenet.

Käytännössä kumppanineuvottelut tarkoittivat Relanderin, Henri Harmian ja Jan Wernerin lentelyä ympäri Eurooppaa tekemässä ”strategisia neuvottelutarjouksia” eri operaattoreille. Ne eivät purreet. Relander oli sotkenut soppaan myös investointipankkeja, jotka tekivät tunnustelujaan tähtitieteellisin palkkioin.

Mitään valmista ei syntynyt ja rahaa kului jälleen käsittämättömiä summia. Relanderin mahtipontiset elkeet ja ylimielinen käytös kumppanikeskusteluissa ei edesauttanut rakentavan yhteistyöilmapiirin muodostumista potentiaalisten kumppanien kanssa. Relanderia ja Soneraa ei yksinkertaisesti pidetty uskottavana kumppanitahona.

Soneran organisaatiokaavion mukaan Relanderin johtamaa kumppanin hakua tukivat vuoden 2000 ja 2001 aikana yrityskauppajohtaja Pertti Miettunen, kehitysjohtaja Aimo Olkkonen ja strateginen suunnittelujohtaja Niklas Sonkin. Heidän roolinsa oli vähäinen Soneran kumppaninmetsästyksessä. He eivät edes tienneet, missä yrityksessä Relander milloinkin oli keskustelemassa ”fuusiosta”.

Kumppanineuvottelujen ikkuna sulkeutui käytännössä kesäkuussa 2000. Tällöin alkoi umts-lupien huutokauppakierros Euroopassa ja keskeiset teleoperaattorit halusivat keskittyä tähän peliin. Huutokauppakierroksen päätyttyä syksyllä 2000 operaattoreilla ei ollut rahaa Soneran ostamiseen ja muutenkin Soneran ja sen pääjohtajan maku olivat pahasti laimentuneet markkinoilla.

Soneran hallituksen puheenjohtaja Markku Talonen ja Soneran hallitus olivat täysin pihalla kumppaniasioista. Talonen ei itse osallistunut kumppanikeskusteluihin, koska häntä ei niihin haluttu. Tämä epätietoisuus neuvottelujen tilasta ärsytti Soneran hallituksen jäsenistä erityisesti Liisa Jorosta.

Soneran tuotekehitys ei tuottanut luvattuja uusia tuotteita ja palveluita markkinoille ja Soneran tytäryhtiöt Zed, SmartTrust ja Plaza eivät saaneet juuri mitään aikaiseksi. Lisäksi markkinoiden sisäpiirissä alkoi levitä huhuja Soneran sisäisestä tilasta. Soneran kurssi jatkoi alamäkeään. Kumppanineuvottelut saattoi unohtaa Euroopan suurten kanssa. Jäljellä oli vain Telia, jolla oltiin pyyhitty lattiaa aiemmin. Ei näyttänyt hyvältä. Tapio Hintikka saikin tehdä tosissaan töitä, jotta Sonera saatiin työnnettyä Telian syliin maaliskuussa 2002 edes jonkinlaisin ehdoin.

Relander ja Nokia

Sonera teki Vennamon ja Salinin aikana läheistä yhteistyötä Nokian kanssa erityisesti verkkopuolen hankkeissa, ja yhteistyö oli molemmin puolin tuloksellista. Soneralla oli erittäin tärkeä rooli Nokian sparraamisessa teknisesti huippukuntoon 1990-luvulla. Nokialla arvostettiin yhteistyötä Soneran kanssa mm. GSM-verkkoratkaisujen alueella ja oltiin siitä kiitollisia.

Relanderin näytti epäilevän, että Nokia varasti Soneran ideat ja Sonera ei hyötynyt yhteistyöstä mitään. Relander halusi vetää ovet ja ikkunat kiinni Nokian suuntaan. Tämä oli suuri muutos Vennamon ja Salinin linjaan. Relander vaati käyttämään äärimmäisen tarkkoja salassapitosopimuksia nokialaisten kanssa. Soneran henkilöstön keskuudessa tämä tulkittiin usein niin, että nokialaiset olivat epäluotettavia ja heidän kanssaan ei pitänyt tehdä yhteistyötä. Niinpä Nokian kanssa oli tehtävä mahdollista yhteistyötä puolittain salaa.

Relander tapasi Jorma Ollilan ensimmäisen kerran elämässään vasta huhtikuussa 2000. Tapaaminen oli kuiva, virallinen ja lyhyt. Relander ei pitänyt tapaamisen perusteella Ollilaa yhtä ”kovana kundina” kuin itseään. Nokian johtoryhmään Relanderilla oli puutteelliset suhteet.

Nokialla Soneraan suhtauduttiin hyväntahtoisesti. Korkean tason vierailudelegaatioita kävi jatkuvasti Nokian pääkonttorissa, jossa vieraita kehotettiin usein vierailemaan myös Soneralla. Tämä olisi ollut Soneralle ainutlaatuinen mahdollisuus solmia huipputason kontakteja. Relanderille eivät kuitenkaan kelvanneet Nokian ”tähteet”. Hän halusi solmia itse omat suhteensa.

Monesti delegaatio, joka oli tulossa vierailemaan Nokian pääkonttorissa, otti etukäteen yhteyttä Soneraan ja kysyi vierailulupaa. Vierailulupa yleensä annettiin, mutta isäntinä Soneran päässä olivat usein vahtimestaritason isännät. Tämä saattoi varsinkin Aasiasta tulleet vieraat valtavaan häpeään. Vieraat olivat monesti ministereitä tai toimitusjohtajia. Relanderia ja hänen sisäpiiriään ei koskaan kiinnostanut isännöidä tällaisia delegaatioita. Monille asiaa seuranneille tämä oli käsittämätöntä ja he häpesivät syvästi Soneran puolesta.

Soneran luhistumista on seurattu surullisin katsein Nokian pääkonttorissa Espoon Keilaniemessä. Vanhalle ja pitkäaikaiselle kumppanille olisi toki toivottu parempaa.

6 Saksan umts -luvan hankinta

Kun Relander oli saanut laitettua Talosen täysin kuriin ja hankittua täydellisen valta-aseman Sonerassa keväällä 2000, olivat vuorossa uudet kuviot. Relander halusi Euroopan teleoperaattoriyritysten tähdeksi ja keisariksi. Tämä edellytti uskottavuutta, jota saattoi lisätä umts-luvilla. Relanderin oli pakko saada hankittua Soneralle umts-lupa Englannista, jossa alkoi umts-huutokauppa kesällä 2000.

Ensin piti kuitenkin hankkia Soneran hallitukselta lupa lähteä umts-kisaan. Se oli läpihuutojuttu, ja kukaan Soneran hallituksen jäsenistä Liisa Jorosta lukuun ottamatta ei uskaltanut kysyä riskianalyysejä ja laskelmia luvan hankkimisen sopivuudesta Soneran olemattomaan strategiaan. Eihän keisarin ja neron suunnitelmia voinut kyseenalaistaa. Jos joku erehtyi kysymään Relanderilta jotain umts-luvasta, hän suuttui silmittömästi. Soneran hallitus oli Relanderin talutusnuorassa.

Soneran hallituksen päätoiminen puheenjohtaja Markku Talonen oli pääosin ulkona koko umts-kuviosta alusta alkaen, vaikka hän oli viime kädessä vastuussa osakkeenomistajille asiasta. Talonen sanoi, että ”antaa poikien yrittää” tarkoittaen Relanderia ja hänen sisäpiiriään. Talonen ei tiennyt mitä umts piti teknisesti ja toiminnallisesti sisällään. Kukaan ei ollut selittänyt, eikä hän itse ollut ottanut selvää. Relander oli selittänyt Taloselle, että ”umtsi” on kova juttu ja että Sonerankin pitäisi hankkia ”umtsi-lupia”. Talonen uskoi Relanderia.

Talosta näyttikin kiinnostavan koko Saksan umts-asiassa vain oman optiosalkun arvon mahdollinen kasvu. Optiojärjestelyjen johdosta hän ei ajanut omistajan etua, vaan omia etujaan. Optioiden epäsuotuisa vaikutus osakkeenomistajien etuihin nähden toteutui erittäin raadollisesti ja kohtalokkaasti Talosen tapauksessa.

Talonen oli Soneran päätoimisena hallituksen puheenjohtajana eläkevirassa 250 000 mk:n kuukausipalkalla + mittavilla bonuksilla odottamassa vähintään kymmenien miljoonien markkojen optiotuloja. Valitettavasti näin, vaikka valtio-omistajan tarkoituksen mukaan Talosen piti toimia Relanderin päällystakkina ja vartijana. Relander oli vain aivan liian vikkelä ja häikäilemätön Taloselle. Ja Talonen oli liian laiska hoitamaan päällystakin vastuitaan. Palkka juoksi ja optiosalkku täyttyi rehkimättäkin.

Julkisuudessa arveltiin, että Relanderilla ja Talosella oli kiireinen kesä vuonna 2000 umts-kuvioiden vuoksi. Todellisuudessa heillä oli hyvin leppoisa kesä. Optiopaketti Soneran johdolle oli saatu kasaan ennen kesälomia. Relander piti neljän viikon loman matkustellen perheensä kanssa. Talonen vietti pitkän loman Italiassa vaimonsa kanssa.

Liikenneministeriöltä lupa umts-huutokauppaan

Soneran hallituksen umts-päätöksen jälkeen piti hankkia liikenneministeriön lupa asiaan. Relander kävi useasti keväällä ja alkukesästä 2000 liikenneministeriön ylimpien virkamiesten vieraana. Usein keskusteluissa oli mukana myös liikenneministeri Olli-Pekka Heinonen. Relanderin palopuheiden jälkeen liikenneministeriö lupautui antamaan Soneralle luvan osallistua Englannin umts-huutokauppaan. Umts-luvan hankkiminen oli puheenaiheena myös Lipposen hallituksen sisäpiirissä. Viestin valtio-omistajan investointiluvasta Soneralle umts-luvan hankkimiseen välitti liikenneministeri Olli-Pekka Heinonen.

Relander hankki umts-investointiluvan Lipposen hallitukselta mitä ilmeisimmin osin puutteellisin ja vääristellyiksi luokiteltavin tiedoin. Vastaava tilanne syntyisi, jos pankista lainaa pyytänyt yrityksen toimitusjohtaja saisi pankilta lainan vääristellyin tiedoin. Yrityksen ollessa kyvytön maksamaan lainaa takaisin ja petoksen paljastuessa vääristeltyjä tietoja antanut toimitusjohtaja joutuisi oikeudelliseen vastuuseen toiminnastaan. Joutuuko siis Relander oikeudelliseen vastuuseen tästä? Nähtäväksi jää, mutta tuskinpa.

Julkisuudessa vaadittiin syksyllä 2001 Relanderin asettamista oikeudelliseen vastuuseen. Siihen ei ollut poliittista tahtoa ja riittäviä faktaperusteita. Nyt olisi faktaperusteita, mutta onko poliittista tahtoa? Pankkikriisin vastuuoikeudenkäyntien syytteistä varmasti suurin osa nostettiin heikommilla perusteilla. Asiassa on vain se ero, että 1990-luvun holtittomissa luottopäätöksissä ei ollut mukana valtion hallitus. Soneran vastuuttomien toimien takuumiehenä on.

Valtio omisti kesällä 2000 Saksan umts-luvan hankkimisen aikaan Sonerasta 52,9 %. Näin ollen Heinonen ja Lipposen hallitus oli käytännössä Soneran ylin vallankäyttäjä. Relander tiesi tämän ja halusi sitoa Lipposen hallituksen ydinministerit omien päätöstensä takuumieheksi.

Relander suhtautui äärimmäisen ylimielisesti liikenneministeriöön ja koko valtio-omistajaan. Olli-Pekka Heinonen oli Relanderin mukaan lapsellisen innoissaan päästessään Sonera-keskusteluun mukaan. Olivathan ne isoja ”business-asioita”. Heinonen ei Relanderin näkemyksen mukaan tajunnut keskusteluiden sisällöstä juuri mitään. Relander jaksoi naureskella Sonerassa sille, kuinka helppoa Heinosta oli höynäyttää, oli sitten kyse optioista tai umts-luvan hankkimisesta. Hyvä asia Relanderille, katastrofaalinen asia veronmaksajille ja osakkeenomistajille.

Relander muisti haukkua poliitikkoja julkisuudessa tämän tästä. Hänen mielestään poliitikot ja valtio-omistaja vain haittasivat Soneran toimintaa. Todellisuudessa Relander käytti poliitikkoja taitavasti hyväkseen. Hän tiesi, että paras vakuutus sille, ettei hänen toimiaan Soneran johdossa koskaan jälkikäteen tutkittaisi, oli sitoa maan hallituksen keskeiset ministerit päätösten takuumiehiksi.

Näin kävi esimerkiksi umts-luvan yhteydessä. Relander painosti Olli-Pekka Heinosta hankkimaan Lipposen hallituksen sisäpiirin hyväksynnän umts-luvan hankkimiselle. Näin hallituksen sisäpiiristä tuli tahtoen tai tahtomattaan päätösten takuumies hamaan tulevaisuuteen.

Liikenneministeriön ja Soneran hallituksen luvalla Relander ja Sonera lähtivät hakemaan umts-lupaa Englannista. Käytännön asioiden hoitajana umts-huutokaupoissa toimi Pirjo Kekäläinen-Torvinen, joka oli Soneran matkaviestintäpuolen johtajan Matti Makkosen alainen. Kekäläinen-Torvinen ei kuulunut Relanderin sisäpiiriin. Englannin umts-luvan hinta nousi yli 20 miljardin markan ja valtio-omistaja määräsi Soneran luopumaan kisasta. Voi vain arvata, kuinka paljon tämä raivostutti Relanderia.

Saksan umts-huutokauppa

Seuraavana oli vuorossa Saksan umts-huutokauppa syksyllä 2000. Relander ”vaahtosi” Soneran hallitukselle ja liikenneministeriölle vaatien Saksan luvan hankkimisvaltuuksia hinnalla millä hyvänsä. Relanderin logiikkana oli se, että Soneran jäädessä ilman Saksan umts-lupaa hän ei olisi päässyt Euroopan teleoperaattoreiden johtajien sisäpiiriin ja hänen optionsa olisivat jääneet arvottomiksi. Lupa piti siis saada. Pirjo Kekäläinen-Torvinen oli jälleen hoitamassa Relanderin juoksutyttönä Saksan umts-huutokaupan käytännön asioita.

Sonera sai Saksan umts-luvan 21,4 miljardin markan hinnalla! Tällä hinnalla Sonera sai Saksasta ilmatilaa, ei mitään muuta. Luvan arvo on nykyisin mitätön, eikä sitä voi edes myydä. Toimilupa ja verkon rakentaminen edellyttävät Soneralta kolme kertaa liikevaihdon suuruisia investointeja, eikä sittenkään ole tiedossa ensimmäistäkään maksavaa asiakasta. Sonera velkaantui korviaan myöten umts-lupien hankinnassa. Soneran velanhoidon korkokulut vuonna 2001 olivat 1,6 miljardia markkaa!

Oliko Saksan umts-luvan hankkimisessa Soneralle mitään järkeä? Ei ollut. Sopiko se Soneran strategiaan? Vaikea sanoa, kun Soneralla ei ollut kunnollista liiketoimintastrategiaa. Oliko Soneran strategisessa aineistossa maininta, että Sonera haluaa kasvaa EU:n alueella toimivaksi matkapuhelinoperaattoriksi? Ei ollut.

Miksi siis Soneran piti lähteä päättömään seikkailuun kahmimaan itselleen umts-lupia Euroopasta? Niillä ei ollut mitään liiketaloudellista perustetta, joka löytyisi Soneran suunnitteluasiakirjoista tai Soneran hallituksen pöytäkirjoista. Perusteluna vaikuttaisi olleen, että Relander halusi luvat. Umts-luvat olivat Relanderille pelikortteja. Hän ei koskaan uhrannut ajatustakaan todellisen umts-liiketoiminnan käynnistämiseksi Soneran umts-lupamaissa Euroopassa.

Riemu Sonerassa oli ylimmillään Relanderin vaatimuksesta. Kaikkien piti juhlia Soneran nousua Saksan luvan myötä ja Relanderin ”taitavan” taktiikan ansiosta maailmanluokan tekijäksi. Pari viikkoa luvan saamisen jälkeen Sonera eli hurmoksessa. Miljardit tuntuivat Relanderille taskurahoilta. Nyt piti tehdä jotain vieläkin suurempaa. Esimerkiksi myydä Sonera jollekin toiselle teleoperaattorille, päästä uuden konsortion pääjohtajaksi ja uuden konsortion optiojärjestelmään mukaan entisten optioiden lisäksi. Relander oli täysin sokaistunut vallastaan. Se oli surullista katseltavaa.

Saksan umts-luvan hankkimisen rahoituksesta ei tehty asiaankuuluvaa suunnitelmaa. Soneran osakeomaisuuden arvo ynnättiin ”tupakka-askin” kanteen, ja osakkeiden myynnin todettiin riittävän Saksan umts-luvan ja verkon investointeihin osakkeiden silloisilla arvoilla. Soneran omaisuuden myynti ei kuitenkaan riittänyt kattamaan Saksan umts-luvan hintaa, ja Sonera velkaantui konkurssirajalle saakka. Ilman valtion tukirahoitusta syksyllä 2001 Sonera olisi ajautunut Saksan umts-luvan hankkimisen johdosta konkurssiin.

Soneran päätoiminen hallituksen puheenjohtaja Markku Talonen oli täysin median varassa seuratessaan tilanteen etenemistä. Talonen oli kuitenkin niin viisas, että saattoi lausua umts-luvasta Kauppalehdessä 29.1.2001: ”Jotkut ymmärtävät ja jotkut eivät ymmärrä sitä, miten suuret tilanteet muuttuvat Soneran markkina-alueella.” Kumpaankohan joukkoon Talonen luki itsensä?

Relander kielsi Talosta puuttumasta umts-huutokauppaan. Soneran yhtiöjärjestyksen mukaan vastuu umts-luvasta kuului Soneran hallitukselle ja viime kädessä sen puheenjohtajalle Markku Taloselle. Tuleeko joku vaatimaan Talosta vastuuseen tehtävien laiminlyönnistä ja Relanderia Soneran varatoimitusjohtajan valtuuksien ylittämisestä? Tuskin kukaan koskaan, sillä asia on poliittisesti liian arka ikinä tutkittavaksi. Perusteita kansallisen Sonera-oikeudenkäynnin aloittamiseksi olisi yllin kyllin. Kuka haluaa kerätä pisteet kotiin? Valtiosyyttäjä? Oikeuskansleri? Maan hallitus? Oppositio?

Relander ei halunnut hyödyntää mitenkään Harri Hollménin laajaa rahoitusalan kokemusta ja näkemystä umts-rahoitusratkaisujen valmistelussa. Relander pelkäsi Hollménin saavan liikaa kunniaa tästä. Relander nimitti Hollménin vuoden 2001 alussa vastaamaan Soneran ulkomaan matkaviestintähankkeista ja siten umts-asiasta. Todellisuudessa Relander ei antanut Hollménille valtuuksia hoitaa umts-asiaa järkevästi eteenpäin, vaan halusi siirtää musta-pekka-kortin (umts-projektin hoidon) ulkoisesti Hollménin käteen pitäen itsellään kaiken asiaan liittyvän vallan. Tämä turhautti lopullisesti Hollménin.

Relander uskoi, että umts-lupa maksettaisiin Soneran omaisuutta myymällä. Tämän parempaa umts-luvan rahoitusstrategiaa Soneralla ja Relanderilla ei ollut. Turkkilaisen Turkcellin osakkeita myytiin heinäkuussa 2000 noin 4,5 miljardilla markalla. Loppuosa 21,4 miljardin hintaisesta Saksan umts-luvasta oli tarkoitus maksaa myymällä Deutsche Telekomin osakkeita, jotka oli saatu vaihtona yhdysvaltalaisten Voicestreamin ja Powertellin osakkeiden myymisestä DT:lle. DT:n osakkeiden arvo kuitenkin laski kovaa vauhtia, ja niiden myyntiä oli rajoitettu.

Relander ei kuitenkaan ottanut huomioon syksyllä 2000 alkanutta teknologiaosakkeiden ja siinä sivussa DT:n osakkeiden syöksyä. Lopulta Sonera joutui turvautumaan valtion rahoitustukeen syksyllä 2001 konkurssin estämiseksi. Kuuden miljardin markan uusantirahoituksella saatiin vähän hengähdysaikaa.

Kenellä on vastuu, kysyy moni veronmaksaja ja sijoittaja? Laillisesti vastuu kuuluu yhdessä Relanderille ja Soneran hallitukselle. Valtio-omistaja antoi luvan Saksan umts-luvan hankkimiselle ja sillä on poliittinen ja omistajavastuu asiasta. Tuleeko kukaan vastaamaan ratkaisuistaan? Tuskin tulee. Eihän tässä tehty kuin Suomen taloushistorian suurin kupru. Se on liian iso pelto perattavaksi.

Pahimman huuman jälkeen terävimmät Soneran ihmiset uskaltautuivat pienissä ryhmissä pohtimaan, mitä Sonera Saksan umts-luvalla oikein tekisi? Saksaan pitäisi rakentaa umts-verkko alusta lähtien, ja Soneran investointitarve tähän verkkoon olisi noin 15 miljardia markkaa. Kuka tekee liiketoimintasuunnitelman verkon rakentamisesta ja umts-toiminnan aloittamisesta Saksassa? Vastaus: ei kukaan. Saksan umts-luvan hankkimisen yhteydessä Sonerassa ei tehty laskelmia Saksan umts-verkkoinvestointien suuruudesta. Nämä laskelmat tehtiin vasta luvan saamisen jälkeen ylimalkaisesti ja pinnallisesti. Umts-toimien valmistelu oli siis täysin edesvastuutonta myös tältä osin.

Soneralta puuttui umts-strategia

Saksan umts-luvalle ei tehty käytännössä juuri mitään luvan hankkimista seuranneiden kuukausien aikana. Kukaan ei uskaltanut kysyä Relanderilta, mitä asian eteen olisi syytä tehdä. Toisaalta ihmiset ajattelivat, että Relanderilla oli tapansa mukaan jokin salainen työryhmä hoitamassa umts-asiaa eteenpäin. Tällä kertaa ei ollut.

Vuosi 2001 alkoi ja umts-asia oli edelleen harrastuspohjalla Soneran sisällä. Jotkut ihmiset miettivät sitä oto-työnään, mutta Relander ei ollut antanut kenellekään tai millekään ryhmälle valtuutusta asian eteenpäin viemiseksi. Harri Hollmén oli lähinnä nimellisesti vastuussa Saksan umts-kuvioiden rahoitusjärjestelyistä vuoden 2001 alusta alkaen.

Umts-luvan hakemisen käytännön asioista vastannut johtaja Pirjo Kekäläinen-Torvinen yritti saada toimenpiteitä aikaiseksi. Kekäläinen-Torvinen otti loppuvuodesta 2000 yhteyttä Soneran hallituksen jäseniin ja yritti saada heiltä toimenpideohjeita umts-asiassa. Relander hyllytetti hänet loppuvuonna 2000. Kekäläinen-Torvinen katseli tilannetta tyhjän panttina pari kuukautta ja erosi Soneran palveluksesta helmikuussa 2001.

Miksi sitten mitään ei tehty asian eteen? Ehkä ajateltiin, ettei Soneran olisikaan tarvinnut tehdä mitään umts-luvalla vaan tuleva fuusiokumppani huolehtisi asiasta. Tällaista prinssiä valkoisella ratsulla ei kuulunut.

Relander oli yliarvioinut raskaasti oman arvonsa ja Soneran arvon kumppaneina. Hän ei pystynyt etukäteen päättelemään sitä itsestäänselvyyttä, että eurooppalaisten teleoperaattoreiden kassat olivat tyhjinä umts-lupakierroksen jälkeen. Niillä ei siis ollut rahaa Soneran kaltaisten yritysten ostamiseen. Ja mitä ostettavaa Sonerassa olisi ollut, kun Relanderin suuret puheet Soneran edelläkävijyydestä siellä ja täällä alkoivat vähitellen paljastua täysin tuulesta temmatuiksi.

On epäilty, että yhtenä profiilinnostotoimenpiteenä Relander laittoi verkostonsa kautta loppusyksystä 2000 liikkeelle huhun, jonka mukaan hän oli vahvin ehdokas Telian uudeksi pääjohtajaksi. Telialla oltiin tiettävästi hyvin närkästyneitä tästä perättömästä huhusta, jonka arveltiin heikentävän Telian uskottavuutta ja markkina-arvoa.

Sonera hankki Saksan umts-luvan Group 3G:n kautta. Group 3G:ssä Soneran kumppanina on espanjalainen Telefónica. Soneralla tai Telefónicalla ei kummallakaan ollut matkapuhelintoimilupaa Saksassa. Sonera ja Telefónica perustivat Saksaan matkapuhelinoperaattoriyrityksen, Quamin. Vuoden 2002 alkuun mennessä Quamin toiminta on ollut katastrofaalista. Quamin liittymiä alettiin markkinoida suurella rahalla Saksassa vuoden 2001 lopulla. Samalla Saksan suurimpiin kaupunkeihin avattiin 14 näyttävää omaa myymälää. Näiden lisäksi Quamin liittymä tuli myyntiin noin 2000 muussa myymälässä.

Quamin saksalaiset kilpailijat Vodafone ja Deutsche Telecom estivät puheluiden soittamisen omista verkoistaan Quamin verkkoon ja Quamin puhelimet pysyivät mykkinä. Aktiivinen myyntityö oli pakko lopettaa joulun parhaimpana sesonkina. Tämä oli esimakua Saksan markkinoiden kovuudesta.

Sonera on ilmoittanut Quamin tavoitteeksi saavuttaa yli 10 prosentin osuus Saksan matkapuhelinmarkkinoilla. Tämä tarkoittaa kuuden miljoonan uuden matkapuhelinliittymän myymistä äärimmäisen kilpailtujen Saksan markkinoiden asiakkaille. Monet asiantuntijat pitävät tavoitetta mahdottomana saavuttaa. Teleoperaattoreiden fuusioita Saksan markkinoilla hidastavat säännöt, joiden mukaan umts-lupia omistavat yhtiöt joutuvat yhdistyessään luopumaan toisesta luvastaan. Tämä ehto tekee Quamin toiminnasta entistä tuskaisemman.

Saksan ja Suomen asiantuntijapiireissä epäiltiin vuoden 2002 alussa vahvasti, että Quamin asiakasmäärät eivät riit&